Cum stabilim Țintele Indicatorilor de Performanță și Risc?

Stabilirea Țintelor asociate Indicatorilor de Performanță și Risc reprezintă un element de importanță capitală în buna construcție și operare a sistemului de Management al Performanței. Fac referire mai jos la sistemul de Management al Performanței Strategice (Balanced Scorecard), dar anumite considerente sunt aplicabile într-o anumită măsură și sistemului de Management al Performanței Operaționale.

Relația dintre Ținte și Inițiativele Strategice

Ultimele recomandări referitor la etapele de construire a Planului Strategic (Obiective-Indicatori-Inițiative), bazate pe practica implementării BSC, schimbă ordinea etapelor, fiind mai practică definirea (1) Obiectivelor și Hărții Strategiei (2) Portofoliului de Inițiative și deabea apoi a (3) Indicatorilor de Performanță și Risc (KPI & KRI) și a Țintelor acestora, respectiv în această secvențiere.

Unul dintre motivele acestei etapizări este chiar crearea posibilității stabilirii Țintelor pentru durata ciclului strategic (anului) funcție de perioadele de derulare a Inițiativelor strategice. Profit de ocazie să reamintesc că Indicatorii de Performanță și Risc sunt folosiți în primul rând pentru a măsura efectul derulării Inițiativelor strategice asupra proceselor de a căror transformare / modernizare / perfecționare depine îndeplinirea Obiectivelor strategice.

Pe parcursul măsurării periodice a Indicatorilor, putem evalua gradul de îndeplinire a Obiectivelor, în primul rând ca efect al derulării Inițiativelor care sunt corelate cu Obiectivele (vezi matricea Obiective-Inițiative). Dar această evaluare are sens doar în măsura în care valorile măsurate ale Indicatorilor sunt comparate cu Țintele acestora. Pe de altă parte, ne așteptăm ca aceste valori măsurate să se schimbe semnificativ în intervalele de timp  în care Inițiativele strategice produc efectele anticipate.

Si acum vine întrebarea ”de 100 de puncte”: Presupunând că pentru Indicatorul X avem o Țintă anuală stabilită la valoarea Y, care vor fi valorile Țintei cu care vom compara valorile măsurate periodic (de exemplu, lunar) ale Indicatorului X?

Un răspuns simplu, dar aplicabil doar în anumite cazuri, este Ținta-lunară = Ținta-anuală / 12. Dar întrebarea care se pune imediat este: Ne așteptăm ca Inițiativele asociate Obiectivului respectiv să aibă efecte distribuite constant pe parcursul anului? De cele mai multe ori, răspunsul este: Nu.

Ok, și atunci cum stabilim de o manieră efectivă, practică și rațională ce Ținte intermediare (lunare/trimestriale) avem de atins pentru un Indicator de Performanță sau Risc pe parcursul anului, până la atingerea Țintei anuale, finale, astfel încât să putem evalua periodic gradul de îndeplinire al Obiectivului în cauză, măsurat prin Indicatorul pentru care stabilim valorile intermediare/finale ale Țintei?

Răspunsul este: prin corelarea valorilor intermediare ale Țintei cu efectele așteptate ale derulării Inițiativelor asociate Obiectivului de care este legat Indicatorul respectiv. Spre exemplu (diagrama de mai jos):

Pentru îndeplinirea Obiectivului O1 derulăm pe parcursul ciclului strategic (anului) Inițiativele I1 și I2. Efectul acestor Inițiative asupra Obiectivului este măsurat printr-un număr de Indicatori, în exemplul nostru Indicatorul X, măsurat lunar. Ținta finală (anuală) asociată acestui Indicator este Y.

Cum stabilim valorile intermediare Y1-12 (lunare) ale Țintei, astfel încât evaluarea periodică (lunară) a valorilor Indicatorului X să aibă sens? În primul rând estimând efectul așteptat al Inițiativelor pe parcursul derulării lor. În exemplul nostru, am considerat că 1/2 din efect este rezultat din derularea Inițiativei I1, iar 1/2 din Inițiativa I2, luând în considerare și datele de lansare și finalizare a acestora. În acest fel, avem o bază de descompunerea a valorii finale a Țintei Y în valorile lunare Y1-12, corelate cu efectele anticipate ale Inițiativelor respective.

Inițiative cu efect Continuu și Discret

Cred că privind diagrama exemplului de mai sus, aveți deja o întrebare foarte justificată: De ce valorile Țintelor intermediare Y1-12 sunt corelate în mod diferit în cazul Inițiativei I2 (valori egale ale Țintelor intermediare Y7-Y9, dar diferite pe intervalul de după finalizarea Inițiativei I2), în timp ce valorile Țintelor intermediare Y3-Y6 sunt diferite pe parcursul derulării Inițiativei I1?

Răspunsul este acela că putem avea cel puțin două tipuri de Inițiative strategice: (a) Inițiative cu efect Continuu și (b) Inițiative cu efect Discret.

Primele sunt Inițiative care produc efecte în sensul schimbării proceselor operaționale vizate pe parcursul derulării lor, spre exemplu, un program de colectare de la clienții existenți a sugestiilor de îmbunătățire a serviciilor oferite. Pe măsura derulării programului și colectării sugestiilor, acestea pot fi aplicate imediat, efectele manifestîndu-se incremental, pe parcursul derulării Inițiativei.

Inițiativele cu efect Discret produc efecte doar odată cu finalizarea lor, respectiv în perioada următoare. În exemplul nostru, putem considera că Inițiativa I2 reprezintă lansarea unui nou serviciu, care să includă toate sugestiile clienților, culese pe parcursul Inițiativei I1, dar care n-au putut fi aplicate serviciilor existente. Atâta timp cât lucrăm la dezvoltarea noului serviciu, impactul este nul, pentru că nu este disponibil clienților. Însă odată ce acesta este lansat, anticipăm un efect incremental, care se va manifesta în perioada următoare.

Sper ca informațiile de mai sus și exemplul folosit să fie utile în stabilirea cât mai realistă și rațională a Țintelor pentru Indicatorii de Performanță și Risc (KPI & KRI) pe care-i utilizați.

Managementul Proceselor și Managementul Schimbării

Cred că titlul ceva mai complet al acestei postări ar fi: Managementul Proceselor Operaționale și Managementul Schimbării Proceselor Operaționale. Ceea ce aș vrea să pun în discuție sunt atât Asemănările, cât și Diferențele dintre cele două bucle de management (Operațional și Strategic), subiect care a mai fost tangențial abordat anterior în cadrul blogului, cât și în grupul Balanced Scorecard România, pe LinkedIn.

Ne punem deseori întrebarea: Când avem de a face cu un Proces Operațional și când cu un Proces de Schimbare? Sau, cu alte cuvinte, cînd discutăm de Obiectivele unui flux de lucru operațional și cînd de Obiectivele unui proces de schimbare a unui astfel de flux operațional?

ASEMĂNĂRI
Putem analiza ansamblul relațiilor cauză-efect dintre factorii de influență care acționează asupra rezultatelor finale ale proceselor operaționale și ale celor de schimbare, construind – spre exemplu – o diagramă de tip Fishbone (Ishikawa). Putem, de asemenea, să structurăm acești factori de influență, considerați pași intermediari în atingerea Obiectivului final, pe un număr de perspective echilibrate între aspecte financiare și non-financiare, cum sunt perspectivele Balanced Scorecard. Iată mai jos două exemple ale unui astfel de mod de reprezentare, care sunt în mod intenționat ilustrate în mod similar:

Se poate observa în ambele exemple că rezultatul final, de natură financiară, este determinat cauzal de parcurgerea unor pași intermediari, care sunt legați de asemenea între ei prin relații de tip cauză-efect.

În primul exemplu, Vânzarea Produsului și încasarea Contra-valorii lui sunt condiționate de parcurgerea prealabilă a pașilor din perspectivele non-financiare, de la Proiectarea Produsului și până la Livrarea acestuia către Canalele de Distribuție. În al doilea exemplu, sunt reprezentate Obiectivele relaționate cauzal, care se regăsesc în aceleași perspective, de la Dezvoltarea Competenței în Vânzare On-line și SEO (Search Engine Optimization) și până la Obiectivul final al Creșterii Profitabilității prin utilizarea Vânzării On-line.

Dar care sunt diferențele dintre cele două exemple de mai sus?

DIFERENȚE
Deși aparent cele două exemple sunt similare, diferențele dintre ele sunt fundamentale. Dacă în primul exemplu avem un lanț de Obiective specifice etapelor parcurse de procesul de Proiectare-Producție-Distribuție-Vânzare, adică de un proces operațional curent, în cel de-al doilea exemplu avem un ansamblu de Obiective de schimbare, legate cauzal.

Se observă faptul că aceste Obiective sunt formulate ca acțiuni de schimbare (”dezvoltarea …”, ”adaptarea …”, ”creșterea …”). În acest caz, pentru atingerea Obiectivelor, sunt necesare un număr de intervenții de schimbare a modului în care procesele operaționale curente sunt derulate, de la Dezvoltarea unei expertize care nu exista până acum (în vânzarea on-line și SEO), la Adaptarea proceselor operaționale relevante (de exemplu Customer Service, Logistică, etc.) și până la obținerea de Venituri suplimentare rezultate din utilizarea noului canal de vânzări (Magazinul On-line, nou lansat).

Priviți din nou exemplele de mai sus. Este ceva mai ușor de înțeles acum care este diferența dintre un Proces Operațional și un Proces de Schimbare a Proceselor Operaționale?

Implementarea și Susținerea Schimbării Organizaționale

STRATEGIE = SCHIMBARE
Procesul de perfecționarea a proceselor operaționale curente (a face cât mai bine ceea ce facem acum) este o prioritate normală în viața oricărei organizații. Dar de cele mai multe ori, aceasta nu este de ajuns pentru a asigura evoluția către ceea ce dorim ca organizația noastră să devină. Dinamica forțelor interioare și exterioare, sub influența cărora ne desfășurăm activitatea, apariția continuă de noi factori de influență, fac ca păstrarea status-quo-ului operațional să nu asigure evoluția continuu pozitivă a organizației, ci chiar de multe ori să compromită dezvoltarea, progresul acesteia.

Schimbarea proceselor operaționale, uneori chiar abandonarea unora dintre ele și crearea altora noi, inovarea și dezvoltarea unor noi moduri de derulare a activității, adaptarea continuă la schimbările inevitabile, interioare și exterioare, reprezintă singura garanție că organizația noastră nu numai că va supraviețui, dar se va și dezvolta, în anii care urmează.

Strategia organizațională reprezintă firul călăuzitor al succesului pe termen lung. Iar aceasta se datorează faptului că Strategia descrie nu doar destinația pe care vrem s-o atingem, dar și schimbările proceselor operaționale, prin care vom putea ajunge acolo. A avea o Strategie, înseamnă a avea un plan de schimbare a organizației, care să asigure progresul continuu al acesteia. Strategia înseamnă Schimbare.

EXECUȚIA STRATEGIEI
Din păcate Strategia, oricât de strălucită ar fi, nu schimbă efectiv nimic, atâta timp cât nu este pusă în practică, până nu este nu numai concepută, dar și executată. Pentru aceasta, Strategia trebuie completată printr-un Plan Strategic, care să includă Obiectivele care o materializează, un set de Indicatori asociați acestora, care să ne permită să monitorizăm în ce măsură ne apropiem de atingerea Obiectivelor și – mai ales – un ansamlu de proiecte și acțiuni coordonate de schimbare, numite Inițiative strategice. Apoi, odată ce acest plan este elaborat, trebuie și pus în aplicare. Planificarea strategică și derularea efectivă a acestui plan formează ceea ce numim Execuția Strategiei.

CINE EXECUTĂ STRATEGIA?
Nu toți angajații participă la derularea Inițiativelor strategice, la proiectele și acțiunile coordonate de schimbare a proceselor operaționale ale organizației. De fapt, la așa ceva participă mai degrabă o mică parte dintre angajați, care se regăsesc în ceea ce numim Familiile de Job-uri Strategice. Este vorba de oameni în poziții-cheie ale organizației, cei care au un nivel de expertiză și experiență ridicat, în ceea ce privește procesele operaționale. Funcție de dimensiunea și domeniul de activitate, circa 10-25% dintre angajați fac în mod uzual parte din Familiile de Job-uri Strategice. Aceștia, dincolo de procesele operaționale curente la care participă, au și responsabilitatea derulării proiectelor din portofoliul de Inițiative strategice.

CINE SUSȚINE SCHIMBAREA?
Este normal ca orice schimbare a status-quo-ului să genereze un anumit nivel de rezistență la schimbare. Pe de altă parte, orice schimbare a proceselor operaționale ar fi efemeră sau chiar periculoasă, dacă toți cei care participă la activitatea orgnaizației nu ar fi motivați să susțină schimbările introduse, ca rezultat al derulării Inițiativelor strategice, în loc să li se opună.

Unul dintre Principiile Organizației Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations) este: ”Strategia este Treaba Fiecăruia”.

Dacă performanța strategică a angajaților care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice este evaluată în primul rând prin prisma impactului Inițiativelor strategice, la derularea cărora au luat parte, asupra capabilității de atingere a Obiectivelor strategice, performanța strategică a celorlați angajați, care fac parte din Familiile de Job-uri Ne-Strategice, este evaluată prin gradul lor de susținere și adaptare la schimbările care au avut loc asupra proceselor operaționale la care participă.

Succesul Execuția Strategiei depinde nu doar de performanța celor care implementează schimbarea, care derulează Inițiativele strategice, dar și de suportul și adoptarea acestor schimbări de către cei care participă la procesele operaționale asupra cărora s-a intervenit, pentru atingerea Obiectivelor care materializează Strategia organizației.

Atât unii, cât și ceilalți pot fi astfel evaluați și motivați corespunzător, prin prisma performanței lor strategice proactive (realizarea schimbării) sau reactive (adoptarea schimbării) în implementarea Strategiei organizației.

Balanced Scorecard și Masa cu Două Picioare

Pot exista mese care stau doar pe două picioare. Dar acestea trebuie să fie bine fixate in podea. Și totusi, o masă trebuie sa ofere o minimă flexibilitate, cum ar fi aceea de a fi mutată dintr-un loc într-altul. Adică o masă normală. Dar pentru aceasta, două picioare nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o masă cu măcar trei picioare, altfel utilizarea ei devine un exercițiu de echilibristică.

Compararea Balanced Scorecard cu masa cu două sau trei picioare este o parabolă care-i va ajuta – sper – pe unii dintre cititorii acestui blog să înțeleagă ce este de fapt Balanced Scorecard și-i va determina pe cei care folosesc în momentul de față sau care intenționează să folosească acest sistem de management drept Masă cu Două Picioare să se gândească cât mai serios la stabilitatea implementării lor și la faptul că mai devreme sau mai târziu ceea au pus pe masă va cădea, odată cu aceasta.

Masa cu Două Picioare se regăsește cel mai des sub denumirea ”Instrument de Măsurarea Performanței”, sau ”Sistem de KPI-uri”. În variantele mai pretențioase, apare sub denumirea de ”Instrument de Evaluare/Motivare a Personalului”, iar unii îl ridică chiar la rangul impropriu de ”sistem”, sugerând existența unei bucle de management, nu doar a unui simplu Tablou de Bord. Iar când acest instrument mai folosește nu doar Obiective sau KPI-uri financiare ci și non-financiare, eventual grupate în mai multe ”perspective”, cei care l-au implementat sau care-l utilizează întreabă ușor surprinși: ”Păi nu asta este Balanced Scorecard?”.

Nu, așa ceva nu este Balanced Scorecard! Tot așa cum o Masă cu Două Picioare nu poate fi numită cu adevărat ”masă”, decât în circumstanțe cu totul excepționale, nici KPI-urile, chiar asociate cu un set de Obiective, nu se pot constitui decât într-un instrument de EVALUARE (assessment).

Balanced Scorecard este cu totul altceva și anume un sistem PRESCRIPTIV, adică un sistem care direcționează sistematic acțiunile de schimbare a proceselor operaționale, pentru a asigura atingerea Obiectivelor definite pe baza Strategiei organizației. Iar Indicatorii de Performanță și Risc (KPI & KRI Indicators /*) măsoară gradul în care acțiunile respective au avut efectul dorit (atingerea Obiectivelor), permițând modificarea acestor acțiuni, dacă rezultatele obținute prin derularea lor nu au fost cele așteptate.

/* KPI = Key Performance Indicators, KRI = Key Risk Indicators

Masa cu Trei Picioare, care simbolizează în parabola noastră modul corect de implementare și utilizare a Balanced Scorecard, are – pe lângă (1) Obiective Strategice și (2) Indicatori de Performanță și Risc – și (3) Inițiative Strategice, adică un portofoliu de proiecte/programe de schimbare, care permit ca atingerea Obiectivelor să nu fie doar EVALUATĂ, prin intermediul Indicatorilor, ci și DETERMINATĂ, prin derularea Inițiativelor asociate.

Fără îndoială că o Masă cu Două Picioare poate fi sprijinită cumva ca să nu cadă, dar acesta nu este decât un surogat de stabilitate, tot așa cum acțiunile corective luate mai mult sau mai puțin ad-hoc, în baza rezultatelor unei evaluări, nu pot decât substitui un sistem efectiv de management, în care cele trei componente subliniate mai sus sunt sistematic si inter-dependent corelate.

În cazul Balanced Scorecard, stabilitatea unui astfel de sistem de management, aplicat la nivel organizațional, este propagată la toate nivelurile ierarhice, prin procesul de Aliniere Organizațională, asigurând că și la nivel departamental și individual Inițiativele Strategice sunt susținute participativ și acționează pentru atingerea Obiectivelor Strategice cascadate la nivelurile respective.

Integrarea dintre Balanced Scorecard și Buget

Cover of Execution Premium

Cadrul formal XPP (Execution Premium Process) al Balanced Scorecard (BSC) include un modul separat care privește Integrarea Operațională. Un loc aparte aici îl are legătura sau raportul dintre BSC și Bugetul organizației, subiect despre care aș vrea să prezint anumite elemente definitorii, folosind câteva idei exprimate de David Norton, unul dintre cei doi fondatori ai Balanced Scorecard.

În primul rând, trebuie evidențiat faptul că raportul dintre Buget și Balanced Scorecard funcționează în ambele sensuri. Prin Buget se alocă resurse financiare pentru Execuția Strategiei, mai ales pentru finanțarea portofoliului de Inițiative strategice BSC. La rândul său, Bugetul are nevoie de criterii aliniate strategic pentru fundamentarea și prioritizarea modificărilor care au loc la fiecare construcție sau revizuire a Bugetului, iar BSC furnizează astfel de criterii.

Bugetul, cu sau fără Balanced Scorecard
Este de domeniul evidenței faptul că organizațiile, sau cel puțin echipele de conducere, trăiesc sub presiunea Rapoartelor financiare trimestriale, care jalonează ciclul bugetar anual. Este adevărat, pe de altă parte, că această presiune se manifestă mai ales în organizațiile mari și/sau în cele cu statut multi-național.

Recesiunea economică a ultimilor ani a determinat majoritatea firmelor să treacă de la modul de dezvoltare la cel de supraviețuire și la reducerea de costuri. Orice echipă de conducere trebuie să aibă însă un mod coerent de a reduce costurile. Dacă nu au Balanced Scorecard, ceea ce fac în esență este să ia Bugetul linie cu linie și să ‘taie’ orice cheltuială care nu pare strict necesară. De multe ori aceste tăieri includ o bună parte dintre inițiativele/proiecte de schimbare, eficientizare sau modernizare, cu efect pe termen mediu și lung.

Ceea ce le-ar fi furnizat BSC, chiar și sub presiunea priorităților operaționale pe termen scurt, ar fi fost un set consistent și rațional de criterii de echilibrare și prioritizare a reducerilor de costuri, fără compromiterea acelor elemente de importanță capitală ale unei organizații, care se regăsesc în Strategia sa. Spre exemplu, ar fi fost posibilă păstrarea sau uneori chiar creșterea finanțării acelor Inițiative strategice (sau a unor etape ale acestora) care au efect pe termen apropiat, asociată cu reducerea fondurilor inițiativelor/proiectelor cu efect pe termen mai îndepărtat, fie prin suspendarea lor temporară, fie prin prelungirea temenului lor de finalizare, datorită resurselor reduse alocabile.

Tensiunea dintre Execuția Strategiei și Bugetare
Există o anumită inconsistență între procesul de execuție a Strategiei și cel de bugetare, dar la urma urmei, ceea ce contează este că Strategia trebuie să fie finanțată pentru a funcționa. Arhitectura sistemului de bugetare este una opusă arhitecturii Strategiei, fiind vorba de la bun început de o relativă incompatibilitate. Strategia implică viziune, stabilirea unor obiective care să permită depășirea condiției curente a organizației, în evoluția sa către ceea ce numim Destinația Strategică – dorim, spre exemplu, creșterea vânzărilor cu 50% în următorii doi ani, sau creșterea productivității cu 20%, în aceiași perioadă. La polul opus, Bugetul este mai degrabă conservator, mai ales pentru că nu permite construirea sa pe baza unor obiective aspiraționale, care vor putea fi atinse sau nu.

În același timp, Bugetul are o structură ierarhică, departamentală. Strategia stabilește, de exemplu, nevoia de instruire într-un anumit domeniu a personalului și echiparea cu sisteme informatice corespunzătoare acelui domeniu. Bugetul prevede alocarea fondurilor operaționale (cheltuieli) pentru training și a investiției de capital pentru sistemele informatice. Strategia spune că aceste lucruri trebuie făcute împreună, altfel nu vor funcționa. Bugetul, în schimb, alocă fonduri separate departamentului de HR, celui de IT și transferă responsabilitatea cheltuirii acestora celor de acolo – iar aducerea acestor alocări bugetare la un loc este pur și simplu dificilă, din motive ce țin mai ales de structura organizației.

Noua poziție bugetară: StratEx – Strategy Expenses
Prin analogie cu CapEx (Capital Expenses) și OpEx (Operational Expenses), Kaplan și Norton au creat o nouă poziție bugetară, denumită StratEx (Strategy Expenses), care preia din diversele secțiuni ale Bugetului investițiile și cheltuielile aferente Execuției Strategiei, prin cumularea bugetelor necesare finanțării Inițiativelor Strategice din toate sectoarele organizației (HR, IT, Marketing, Vânzări, Producție, etc.).

StratEx, noua linie creată în cadrul Bugetului, echivalentă – dacă doriți – celei pentru Cercetare-Dezvoltare (R&D), este gestionată unitar și separat, fiind responsabilitatea unei entității organizaționale (BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office of Strategy Management) care aprobă bugetul StratEx și ia decizii de creștere sau reducere a acestuia, funcție de evoluția contextului economic. În acest fel, execuția celor mai importante inițiative, proiecte sau programe ale organizației nu va suferi datorită faptului că pozițiile bugetare respective sunt ”împrăștiate” în diverse departamente sau linii de business.

Evident, impunerea utilizării StratEx nu este facilă, deoarece reprezintă o provocare adresată modului tradițional de gestiune a Bugetului. Dar dacă Strategia și execuția sa este importantă pentru organizație, aceasta este calea pentru a asigura că obiectivele strategice nu vor fi ratate din cauza practicii de business utilizate pentru construirea și administrarea Bugetului.

Pentru a da un plus de concretețe modului de formare a StratEx, iată mai jos un exemplu de conturi care contribuie la constituirea StratEx. O parte a acestor conturi contribuie de asemenea și la formarea CapEx și OpEx, pentru finanțarea activității operaționale, a investițiilor și a proiectelor care nu fac parte din Inițiativele strategice ale BSC. Modul de prezentare în Buget, prin conturi specifice fie Balanței, fie Contului de Profit și Pierdere, depinde de perspectiva fiecărei organizații și în special a departamentului Financiar-Contabil.

Formula Succesului Strategic: BOS-BSC (1/2)

Cover via Amazon

Trebuie să recunosc că acest subiect este unul oarecum ”găzduit” de acest blog, pentru că include o pledoarie pentru utilzarea Blue Ocean Strategy (BOS), care – spre deosebire de Balanced Scorecard – privește mai degrabă Formularea Strategiei decât Execuția sa.

Dacă mă gândesc bine, Blue Ocean Strategy este ceva ce nu mi-a fost deloc străin de-a lungul carierei. Nu știu dacă este cel mai bun exemplu, dar vă mai aduceți aminte de Xnet? Mă refer la serviciile de ISP (Internet Service Provider) oferite de Connex (Vodafone România de azi), nu la linia vestimentară Xnet, care făcea parte atunci dintr-o campanie de branding cât se poate de inovativă.

La acea dată (1998), cei doi operatori de telefonie mobilă, Connex și Dialog, erau încleștați de aproape doi ani într-una dintre primele confruntări de business majore la nivel național, pe care românii o puteau savura în toată amploarea ei. Ambele firme se găseau în mijlocul a ceea ce W. Chan Kim și Renée Mauborgne, cei doi inventatori ai BOS, numesc Red Ocean.

În urma unei discuții cu unul dintre consultanții canadieni din conducerea Connex-ului (Jacques Chartrain), am lansat ideea de a oferi și servicii de ISP, atât fix cât și mobil. Deși în acest mod se intra aparent în alt Red Ocean, adică acela al furnizorilor de acces la Internet, de fapt se creea un Blue Ocean, adică o piață nouă de utilizatori care aveau la dispoziție un singur furnizor național pentru servicii integrate de comunicații mobile și Internet. Decizia de a lansa Xnet, fusese precedată de o colaborare exclusivă cu cei mai mari zece ISP de atunci, pentru a oferi accesul la Internet prin telefonul mobil tuturor clienților lor de dial-up. Era un nou ”ocean”, în care Connex înota singur pentru început, concurentul său din Red Ocean putând doar să privească de pe margine.

Dacă citiți cartea ”Blue Ocean Strategy”, scrisă în 2005 de Chan Kim și Mauborgne, veți găsi acolo zeci de exemple de astfel de inițiative BOS, din cele mai variate domenii (industria auto, industria tehnicii de calcul, industria lanțurilor de cinematografe, etc.).

Dar dacă BOS este considerată ca fiind probabil cea mai modernă abordare pentru Formularea Strategiei, iar BSC cel mai bun sistem pentru Execuția Strategiei, utilizarea integrată a BOS și BSC nu se constituie de fapt într-o formulă de Succes Strategic, care poate influența major evoluția firmelor care o utilizează?

Se poate pune întrebarea: Este vorba doar de simpla alăturare a Blue Ocean Strategy și Balanced Scorecard, sau de o reală integrare a celor două framework-uri într-unul singur? Voi argumenta în partea a doua a acestei postări de ce integrarea dintre BOS și BSC este mult mai mult decât o simplă alipire conceptuală și metodologică.

Related Articles

• Buzzword of the Week: Boardrooms Look For Blue Ocean (dailyfinance.com)

BSC și Managementul Riscului

Câteva comentarii în cadrul grupului de discuții Balanced Scorecard Practitioners Global Network (cu peste 4,400 de membri) pe LinkedIn, m-a determinat să reiau acest subiect în cadrul blogului Balanced Scorecard România.

Integrarea dintre BSC și Managementul Riscului, numit și ERM (Enterprise Risk Management) se materializează prin trei componente, definite în cadrul metodologiei de implementare BSC și utilizate apoi în cadrul buclei de management al strategiei organizației:

(1). Indicatorii de Risc (KRI Measures – Key Risk Indicator Measures)
(2). Inițiativele de Prevenire a Riscurilor (RMI – Risk Mitigating Initiatives)
(3). Planul de Management al Riscului

Indicatorii de Risc (KRI Measures – Key Risk Indicator Measures) sunt definiți și utilizați în mod similar cu Indicatorii de performanță (KPI Measures), atâta timp cât sunt alocabili unui singur Obiectiv din Harta Strategiei.
Fac această precizare pentru că există riscuri care nu sunt specifice doar unui singur Obiectiv – situație detaliată mai jos.

Valoarea unui Indicator de risc este întotdeauna una calculată, nu măsurată, fiind determinată cu ajutorul așa-numitei hărți termice (heat map), construită pentru fiecare Indicator de risc în parte, pe baza celor doi parametrii fundamentali pentru Managementul Riscului: (a) Probabilitatea de manifestare a riscului și (b) Impactul manifestării riscului. Valoarea indicatorului se schimbă funcție de schimbarea a cel puțin unuia dintre cei doi parametri.
Pentru riscurile care afectează mai mult de un singur Obiectiv, se introduc Obiective de risc specifice în Harta Strategiei, pentru a obține o concentrare asupra riscurilor care au o amploare mai mare și un control adecvat al acestora. Uneori, dacă astfel de Obiective de risc sunt mai multe la număr și eventual se găsesc în mai multe perspective BSC, acestea pot fi grupate într-o Temă de Management al Riscului din Harta Strategiei.

Astfel, putem avea în Harta Strategiei următoarele categorii de Obiective:

(a). Obiective non-risc, care au asociați doar Indicatori de performanță (KPI Measures)
(b). Obiective duale, care au asociați atât Indicatori de performanță (KPI Measures) cât și de risc (KRI Measures)
(c). Obiective de risc, care au asociați doar Indicatori de risc (KRI Measures)

Inițiativele de Diminuare a Riscurilor (RMI – Risk Mitigating Initiatives) sunt echivalente Inițiativelor Strategice, dar acționează asupra proceselor organizației pentru reducerea fie a Probabilității de manifestare a riscurilor, fie a Impactului manifestării riscurilor asupra organizației, fie a amândorura. O Inițiativă de Diminuare a Riscurilor poate fi asociată unuia sau mai multor Obiective de tip b). sau c)., în sensul creșterii capacității de a atinge Obiectivele respective.

Planul de Management al Riscurilor (Risk Management Plan) include toate Inițiativele de Diminuare a Riscurilor, grupate în Portofoliul de Inițiative de Diminuare a Riscurilor, care este echivalent cu Portofoliul de Inițiative Strategice. Se poate astfel observa o simetrie între Planul de Acțiune Strategică (adică acea parte a Planului Strategic care privește Inițiativele Strategice) și Planul de Management al Riscului.

Dacă Planul de Acțiune Strategică este gestionat de către BMS – Biroul de Management al Strategiei (OSM – Office of Strategy Management), Planul de Management al Riscului trebuie să fie gestionat de o entitate separată, numită BMR – Biroul pentru Managementul Riscului (ORM – Office of Risk Management), sau prescurtat, Biroul de Risc. Această separație este în mod intenționat realizată, pentru a crea o tensiune (în sensul pozitiv al termenului) între creșterea veniturilor și a productivității organizației și riscurile asociate activității operaționale și dezvoltării sale.

Spre exemplu, băncile utilizează în mod curent Birouri de Risc, care au jurizdicție de control asupra proceselor care implică un grad semnificativ de risc operațional (definirea criteriilor și baremurilor pentru acordarea creditelor, procedurile de creditare, definirea criteriilor pentru alegerea instrumentelor și țintelor de investiții, procedura de realizare de investiții, etc.).

Diagrama de mai jos ilustrează integrarea dintre Balanced Scorecard și Managementul Riscului.

Related Articles

• Managing risk at the speed of business (normanmarks.wordpress.com)

Ce este de fapt Balanced Scorecard?

După aproape trei ani de ”imersie” în Balanced Scorecard (BSC) și o certificare Kaplan-Norton, am constata că acest sistem de management reprezintă diverse lucruri pentru diverse persoane, și asta nu numai la noi în țară, dar și prin alte părți.

Din acest motiv, definiția de mai jos poate părea oarecum neașteptată pentru unii dintre cei care credeau că Balanced Scorecard este altceva, respectiv altceva decât ceea ce au definit și construit în ultimii 20 de ani cei doi inventatori ai BSC, David Norton (fondatorul și directorul Palladium Group) și Robert Kaplan (profesor la Harvard Business School):

Majoritatea confuziilor referitoare la Balanced Scorecard pornesc din propagarea în ultimii 10-15 ani în țară, mai ales prin intermediul funcției de HR, a conceptului de ”măsurare a performanței angajaților”, care s-a identificat destul de rapid cu măsurarea unor parametrii operaționali aferenți proceselor la care participă angajații, scopul fiind în cele mai multe cazuri acela de a construi un sistem de evaluare a personalului.

Un astfel de sistem se aliniază mai degrabă conceptului de MBO (Management by Objectives), lansat în anii ’50 de Peter Drucker, respectiv prin cartea sa ”The Practice of Management”, publicată în 1954. Câteva decenii mai târziu însă, Drucker spunea despre MBO: “It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency… Management by Objectives works if you know the objectives, but 90% of the time you don’t.” (Este doar un alt instrument. Nu este marea soluție curativă pentru ineficiența managerială … Management by Objectives funcționează dacă știi care sunt obiectivele, dar în 90% din timp nu știi).

Sistemul MBO presupune parcurgerea următorului ciclu:

Deși în anumite cazuri s-a împrumutat conceptul BSC de echilibrare a Obiectivelor prin adăugarea unor perspective non-financiare celei financiare, aceasta nu transformă automat în Balanced Scorecard un sistem de management al performanței, bazat pe ciclul MBO. De fapt, distanța dinre acestea rămâne una fundamentală. De ce? Pentru că BSC nu este un sistem de ”comandă și control”. De asemenea, nu este un sistem de măsurare a performanței și de raportare a acesteia, așa cum se poate vedea și în definiția de mai sus.

Dar care sunt elementele esențiale care diferențiază BSC de MBO? Iată câteva dintre acestea:

1. Relaționarea cauzală a Obiectivelor. Harta Strategiei din BSC crează exact acel mecanism, a cărui lipsă este invocată de Peter Drucker, permițând definirea Obiectivelor prin relaționarea lor cauzală și sistematică cu Strategia organizației.
2. Alinierea organizațională. Procesul de aliniere a Hărților Strategiei, a Scorecard-urilor și a Inițiativelor Strategice, atât la nivel departamental, cât și la nivel individual, asigură consistența, convergența și sincronizarea obiectivării strategice și managementului performanței pentru întreaga organizație.
3. Inițiativele Strategice. Capacitatea angajaților de a influența măsura în care Obiectivele organizației, departamentului și cele individuale pot fi atinse este esențială pentru execuția strategică și pentru obținerea performanței în atingerea Obiectivelor strategice. Portofoliul de Inițiative Strategice, aliniat la rândul său la toate nivelurile organizației, asigură exact această capacitate efectivă de schimbare.

Priviți acum diagrama ciclului Balanced Scorecard, prezentată sumarizat pe pagina Execuția Strategiei și apoi comparați-o cu ciclul MBO de mai sus. Această comparație ar trebui să-i determine pe cei care confundă BSC cu MBO să reflecteze asupra sistemului pe care-l implementează sau utilizează.

Observ în mod repetat cum diverse sisteme de KPI-uri, eventual cascadate și ponderate mai mult sau mai puțin sofisticat, sunt denumite Balanced Scorecard. Din păcate, tot ceea ce putem să facem pentru a elimina astfel de confuzii este să explicăm din nou și din nou ce anume este de fapt Balanced Scorecard și ce implică în mod practic implementarea și gestiunea performanței și al execuției strategiei folosind acest sistem de management.

Evident, vom reveni asupra acestui subiect.

Related Articles

• Employee Engagement in Balanced Scorecards (customerthink.com)

Familiile de Job-uri Strategice

Pentru cei care sunt familiarizaţi cu procesul de Aliniere organizaţională din cadrul metodologiei de implementare a Balanced Scorecard, este deja cunoscut că această etapă a implementării BSC este cu atât mai laborioasă cu cât organizaţia este mai complexă şi mai mare, ca număr de angajaţi.

Odată finalizată Alinierea Hărţilor Strategiei, Balanced Scorecard-urilor şi portofoliilor de Iniţiative strategice la nivelul Unităţilor Operaţionale şi de Suport, se poate trece la punerea în practică a celui de-al patrulea principiu al Organizaţiilor Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations): “Strategia este treaba fiecăruia“.

“Treaba fiecăruia” înseamnă “a fiecărui angajat”, care trebuie să înţeleagă Strategia organizaţiei şi să participe la execuţia acesteia prin alinierea obiectivelor individuale şi a performanţei sale la nivelul departamentului/echipei din care face parte. Şi totuşi, chiar dacă fiecare angajat ar avea câte un scorecard cu doar patru Obiective individuale şi Indicatorii de performanţă corespunzători, într-o organizaţie cu 2,000 de angajaţi, aceasta ar implica gestionarea a mai mult de 8,000 de Obiective şi a Indicatorilor de performanţă aferenţi. Are aceasta sens practic?

Înainte de a sugera un răspuns la întrebarea de mai sus, propun să ne uităm la acea componentă a Balanced Scorecard care permite angajaţilor să acţioneze efectiv pentru creşterea probabilităţii de îndeplinire a Obiectivelor din Harta Strategiei departamentală şi din cea a organizaţiei: Iniţiativele strategice.

Având formatul unor proiecte de schimbare / modernizare / optimizare a proceselor operaţionale, Iniţiativele strategice impun alocarea unei anumite părţi din timpul de lucru al angajaţilor pentru derularea lor. Cu alte cuvinte, deşi esenţiale pentru Execuţia Strategiei, Iniţiativele strategice consumă din timpul de lucru operativ, ducînd inevitabil la reducerea într-o anumită măsură a productivităţii organizaţiei.

Pe de altă parte, fiecare dintre Obiectivele din Hărţile Strategiei departamentale şi organizaţionale trebuie să aibă asociate una sau mai multe Iniţiative strategice, ceea ce face ca numărul acestora să fie semnificativ, chiar în cazul în care unele iniţiative sunt comune mai multor Obiective. De asemenea, unele dintre iniţiative pot reprezenta proiecte complexe (spre exemplu, implementarea unor sisteme informatice de business), care pot consuma nu doar importante resurse materiale/financiare, dar şi un volum ridicat de timp de lucru al celor care participă la ele.

Pentru aceste motive, implicarea angajaţilor ca stakeholderi în Iniţiativele strategice trebuie redusă la strictul necesar, mai ales prin participarea la aceste proiecte doar a celor care pot contribui în mod eficient la finalizarea lor cu succes. Ok, dar aceasta înseamnă că nu toţi angajaţii organizaţiei vor participa la derulara Iniţiativelor strategice din portofoliul BSC!

Vă propun să facem acum un pas înapoi şi să ne reamintim de legătura esenţială dintre triada de componente principale ale BSC: (a) Obiectivele strategice, (b) Indicatorii de performanţă şi (c) Iniţiativele strategice. Obiectivele definesc schimbările care trebuiesc realizate pentru atingerea Destinaţiei strategice a organizaţiei. Principala cale de realizare a acestor schimbări este prin intermediul Iniţiativelor strategice asociate Obiectivelor respective, iar succesul derulării lor este măsurat prin intermediul Indicatorilor de performanţă.

Deci, dacă un angajat nu participă la nici o Iniţiativă strategică, aceasta înseamnă că de fapt el nu are mijloacele necesare de acţiune pentru influenţarea atingerii Obiectivelor strategice individuale sau ale departamentului din care face parte! Ca o concluzie logică, dacă din motive legate de productivitatea organizaţei, o parte dintre angajaţi nu vor participa la derularea Iniţiativelor strategice, atunci aceştia nu ar trebui să fie responsabili de atingerea unor Obiective strategice!

Şi atunci cum rămâne cu principiul “Strategia este treaba fiecăruia“? Aici intervine diferenţa dintre teorie şi practică. Pe baza experienţei câştigate în multe implementări de Balanced Scorecard, Robert Kaplan şi David Norton au ajuns să definească un nou concept: “Familiile de Job-uri Strategice“, care reprezintă acele categorii de angajaţi care participă efectiv la Execuţia Strategiei. Ceilalţi sunt obiectivaţi, iar performanţa lor este măsurată doar la nivel operaţional, pe baza unor obiective derivate din Planurile Operaţionale care privesc procesele în care aceşti angajaţi îşi desfăşoară activitatea de zi cu zi. Corespunzător, Indicatorii lor principali de performanţă (denumiţi frecvent KPI – Key Performance Indicators) sunt cuprinşi în Tablouri de Bord (dashboards), care sunt corelate din punct de vedere strategic la nivelul Balanced Scorecard-urilor departamentului/echipei din care angajaţii respectivi fac parte.

Diagrama de mai jos prezintă modul de Aliniere organizaţională strategică şi operaţională la nivel individual a celor două grupe de angajaţi: (a) cei din Familiile de Job-uri Strategice, care au, în afară de responsabilităţile operaţionale, şi responsabilităţi strategice (Obiective strategice, Scorecard, Iniţiative strategice la care participă) şi (b) angajaţii care au doar responsabilităţi operaţionale.

Se consideră că pentru organizaţii cu sute sau mii de angajaţi, utilizarea “Familiilor de Job-uri Strategice” reprezintă un compromis absolut rezonabil între alocarea raţională a resurselor pentru procesele de schimbare cu relevanţă strategică şi menţinerea productivităţii organizaţiei la un nivel optim.

Se pune frecvent întrebarea: “Care este ponderea angajaţilor care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice“? Răspunsul dat de practica implementărilor BSC este dependent de dimensiunea organizaţiei: Între 25-30%, pentru organizaţii medii (cu câteva sute de angajaţi) şi între 15-20%, pentru organizaţii mari (cu mii de angajaţi).
.

Sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART?

Cine priveşte Obiectivele dintr-o Hartă a Strategiei, poate opina că de multe ori aceste obiective nu sunt SMART.

În primul rând, SMART reprezintă un set de caracteristici ale unor obiective (în general, individuale) care poate avea semnificaţii puţin diferite, funcţie de varianta de acronim folosită. Pentru a vedea ce alternative există pentru fiecare literă a acronimului, se poate consulta pagina corespunzătoare din Wikipedia SMART criteria. De exemplu:

M = Measurable / Manageable
A = Attainable / Actionable
R = Relevant / Realistic / Results-oriented

În al doilea rând, a pune un accent mare exclusiv pe obiectivele individuale, poate duce la abordări cu rezultate incerte, cum este MBO (Management By Objectives), despre care inventatorul său Peter Drucker (1954 – “The Practice of Management”) spunea ceva mai târziu: “It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency… Management by Objectives works if you know which are the objectives, 90% of the time you don’t”.

Dacă discutăm de Balanced Scorecard şi luăm la întâmplare un Obiectiv dintr-o Hartă a Strategiei, să spunem “Creşterea eficienţei campaniilor de marketing”, putem afirma fără discuţie că nu este unul foarte SMART, în accepţia definiţiei acronimului. Care-i explicaţia?

Cadrul formal BSC este o construcţie destul de complexă, în care componentele şi procesele sale de management sunt puternic corelate. Nu putem avea Indicatori de performanţă (KPI-uri, cum le spun unii), fără ca aceştia să fie asociaţi cu Obiective din Harta Strategiei. Obiectivele, la rândul lor, nu au sens dacă nu există Iniţiative strategice corespondente, care să faciliteze atingerea lor şi schimbarea adecvată a proceselor operaţionale care influenţează Obiectivul respectiv.

Dar să luăm caracteristicile SMART pe rând şi să le aplicăm exemplului nostru.

S (Specific) – Oricât de specific sau ne-specific ar fi un obiectiv, Indicatorii de performanţă asociaţi acestuia sunt întotdeauna foarte specifici. In cazul nostru aceştia pot fi “Rata de medie anuală de răspuns la campaniile de marketing direct” (condus), sau “Numărul trimestrial de lead-uri calificate generate de campaniile de marketing” (condus), sau “Numărul cumulat de prospecţi ne-atinşi în campaniile de marketing direct din acest an, datorat adreselor greşite din baza de date” (conducător), etc. Cât se poate de specifice, nu-i aşa?

În acelaşi timp, Iniţiativele asociate Obiectivului nostru pot fi de tipul proiectului de “Curăţare şi actualizare a bazei de date pentru campaniile de marketing direct”, derulate pe durata a 2 luni de departamentul IT, în colaborare cu echipa din call-center. Iarăşi, foarte specific.

M (Măsurabil/Manageable) – În mod direct, Obiectivele BSC nu sunt nici măsurabile, nici direct gestionabile. Prin Indicatorii de performanţă asociaţi (creaţi exact pentru acest scop), acestea devin cât de măsurabile posibil, iar prin Iniţiativele strategice corespondente, sunt gestionabile, în sensul acţiunii asupra factorilor/proceselor care-i influenţează.

A (Attainable / Actionable) – Măsura în care un Obiectiv BSC este posibil de atins, depinde de 4 factori, şi anume:
- Cât de bine au fost definite în Harta Strategiei legăturile cauză-efect care influenţează Obiectivul
- Cât de bine au fost corelaţi Indicatorii de performanţă asociaţi cu procesele care determină atingerea Obiectivului
- Cât de corect au fost setate Ţintele pentru Indicatorii de performanţă
- Cât de eficiente sunt Iniţiativele strategice corespondente Obiectivului în cauză

În ceea ce priveşte varianta “Actionable” a literei din acronim, Obiectivele BSC sunt cât de “acţionabile” posibil, prin intermediul Iniţiativelor strategice care le vizează.

R (Relevant / Realistic / Results-oriented) – Fără îndoială că definirea Obiectivelor strategice şi a Indicatorilor de performanţă din BSC depinde de experienţa echipei de implementare (sau a BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office for Strategy Management), de cunoaşterea proceselor operaţionale ale organzaţiei şi – în mai mică măsură – de utilizarea analizei prin intermediul factorilor de succes (Key Success Factors) sau a “bibliotecilor de KPI-uri”. Deci, gradul lor de relevanţă va fi diferit, de la caz la caz.

Realistic? Prin intermediul Indicatorilor de performanţă şi a Iniţiativelor strategice, Obiectivele sunt ancorate în realitatea organizaţiei respective, pentru că sunt măsurate procese operaţionale foarte reale şi se acţionează asupra acestora în mod concret.

Results-oriented? Evident, prin legăturile cauzale care leagă un Obiectiv BSC de cele care depind de el, tipic în perspectivele de deasupra sa, acesta este orientat către obţinerea rezultatelor definite prin Destinaţia Strategică a organizaţiei. Excepţie fac anumite Obiective din perspectiva Financiar (pentru sectorul privat), care nu mai au alte Obiective dependente de ele, fiind Obiective finale.

T (Time-bound) – Obiectivele BSC nu sunt definite cu termen-limită, decît în măsura în care în şedinţa de testare şi adaptare se poate decide înlocuirea lor. În schimb, Indicatorii de performanţă, care le sunt asociaţi, au întotdeauna un interval de timp pe parcursul căruia se realizează măsurarea respectivă. Mai mult decât atât, Iniţiativele strategice corespondente au termene de finalizare şi milestone-uri, ca orice alt proiect.

În concluzie, sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART? Răspunsul simplu (deşi vă mulţumesc dacă aţi citit până aici) este: NU. Dar nu este nici o problemă, pentru că nici nu trebuie să fie SMART, din moment ce fac parte dintr-o construcţie, care este cadrul formal BSC, care este, în ansamblul lui, cât de SMART poate fi posibil.

În plus, caracteristicile SMART sunt relevante pentru obiective individuale, nicidecum pentru cele organizaţionale, cum sunt Obiectivele din Balanced Scorecard. De aceea, în BSC nu există Hărţi ale Strategiei la nivel individual (deşi, în mod teoretic ar putea fi) ci doar Scorecard-uri individuale. Iar acestea, împreună cu Iniţiativele strategice la care angajatul ia parte, îi crează acestuia un mediu de obiectivare foarte SMART şi în strictă legătură cu strategia organizaţiei, spre deosebire de ceea ce se întâmplă în cazul MBO.
.