Metodologia de Implementare BSC (2/5)

În „episodul” anterior … I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (01-06).

II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI
Oricât de corect ar fi formulată Strategia, ea nu va rămâne decât o declaraţie inspiraţională, a cărei aplicare în activitatea de zi-cu-zi depinde de noroc, atâta timp cât ea nu este obiectivată şi acţionabilă. Adică, translatată în Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte şi Iniţiative strategice.

07. Structurarea Strategiei şi construirea Hărţii Strategiei (Obiective)
Un general aflat pe cîmpul de luptă foloseşte harta zonei în care se duc luptele, pentru a vedea unde sunt situate trupele proprii şi ale inamicului, care este configuraţia terenului şi care sunt direcţiile posibile de ofensivă şi defensivă. Dar harta câmpului de luptă nu este folosită doar de generali, ci şi de eşaloanele inferioare şi chiar de combatanţii individuali. Similar, Harta Strategiei este instrumentul prin care Obiectivele strategice ale organizaţiei sunt definite şi relaţionate cauzal, reprezentând în acelaşi timp şi cel mai bun canal de comunicarea – către întreaga organizaţie – a modului în care va fi executată Strategia, prin eforturile tuturor.

Perspectivele Hărţii Strategiei reprezintă un mod de a grupa Obiectivele strategice în zone de interes (figurate orizontal, în Harta Strategiei) . Ne întrebăm ce anume-i interesează prioritar pe acţionari (în sectorul privat) sau pe contribuabili (în sectorul public), şi ceea ce obţinem sunt obiectivele din Perspectiva Financiar (în sectorul privat) sau Perspectiva Calitatea Serviciilor (în sectorul public). În mod similar, definim Obiectivele din perspectivele Client, Procese Interne şi Învăţare şi Dezvoltare – ca să menţionăm doar perspectivele generale ale Balanced Scorecard. Numărul şi semnificaţia acestor perspective poate varia funcţie de specificul organizaţiei pentru care se definesc. Este recomandabil ca numărul de Obiective strategice din Harta Strategiei să nu depăşească 25-30.

Mai ales pentru cazul în care numărul de Obiective se apropie de valorile de mai sus, construirea Hărţii Strategiei poate fi uşurată de gruparea în Teme strategice a Obiectivelor din perspectivele definite. Spre exemplu, temele tradiţionale utilizate în sectorul privat sunt Productivitatea şi Creşterea Vânzărilor. Similar pot fi definite teme cum ar fi Excelenţa în Servirea Clienţilor sau Competitivitatea, depinzând de opţiunile şi poziţionările Strategiei organizaţiei. Temele strategice sunt figurate vertical, în Harta Strategiei.

În Metodologia de implementare a Balanced Scorecard, avem următoarea secvenţă de paşi:
(a) Alegerea Perspectivelor > (b) Alegerea Temelor > (c) Identificarea preliminară a Obiectivelor > (d) Identificarea Factorilor Principali de Succes ai Obiectivelor > (e) Identificarea legăturilor cauză-efect dintre Obiective > (f) Finalizarea definirii Obiectivelor.

Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Obiectivelor şi Hărţii Strategiei, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestora are loc în Şedinţa de Lucru #1 (Workshop #1).

08. Descrierea Strategiei prin Balanced Scorecard (Indicatori)
O maximă frecvent uzitată spune: „Nu poţi Gestiona ceea ce nu Măsori. Nu poţi Măsura ceea ce nu Defineşti”. Cu alte cuvinte, pentru a fi gestionate, Obiectivele din Harta Strategiei trebuiesc cuantificate, măsurate şi comparate cu valorile care credem că ar defini succesul atingerii lor. Şi totuşi … Să luăm exemplul unui Obiectiv intitulat: „Îmbunătăţirea structurii de costuri”. Cum ar potea fi acest Obiectiv măsurat? Evident, nu direct, ci prin intermediul unuia sau mai multor Indicatori de performanţă. Spre exemplu, „Raportul dintre costurile variabile şi cele fixe”, ar reprezenta un Indicator potrivit pentru Obiectivul nostru şi, în acelaţi timp, cât se poate de măsurabil.

09. Stabilirea Ţintelor pentru fiecare dintre Indicatorii de performanţă
Diverse metode analitice (de exemplu: extrapolarea evoluţiei istorice) sau comparative (de exemplu: benchmarking competitiv), relevante pentru organizaţia noastră, ne recomandă pentru Indicatorul menţionat mai sus o valoare de 2.5. Aceasta este Ţinta asociată Indicatorului. Analiza sau comparaţia care au generat această valoare ne spun că dacă Indicatorul nostru va ajunge aproape de Ţintă, atunci performanţa proceselor de business respective este bună. Sau, cu alte cuvinte, se poate considera că Obiectivul căruia-i este asociat Indicatorul a fost îndeplinit.

Deşi pentru Indicatorii de performanţă există anumite metodologii de definire (cum ar fi Arborele strategiei / factorii de succes), se poate apela şi la utilizarea unor biblioteci publice şi gratuite de Indicatori (numiţi şi KPI-uri), cum ar fi KPI Library (http://www.kpilibrary.com). 

Ansamblul Obiectivelor din Harta Strategiei unei organizaţii, împreună cu Indicatorii lor de performanţă şi Ţintele asociate, reprezintă Scorecard-ul organizaţiei. Iar pentru ca perspectivele considerate sunt echilibrate (de exmplu între aspecte financiare şi non-financiare), spunem că avem Balanced Scorecard-ul organizaţiei.

Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Scorecard-ului organizaţiei, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestuia are loc în Şedinţa de Lucru #2 (Workshop #2).

10. Definirea şi raţionalizarea Iniţiativelor strategice
Spuneam că Strategia trebuie să fie acţionabilă. Asta însemnă că trebuie să fie acompaniată de un ansamblu conjugat de acţiuni, care să faciliteze atingerea Obiectivelor strategice şi – implicit – a Destinaţiei Strategice. Aceste acţiuni sunt grupate în proiecte de importanţă strategică, pe care le numim Iniţiative strategice.

În exemplul de mai sus, al Obiectivului „Îmbunătăţirea structurii de costuri”, analiza Factorilor Principali de Scucces, de care depinde îndeplinirea Obiectivului, ne arată că definirea şi operarea financiar-contabilă pe Centre de Cost şi Centre de Profit ar facilita atingerea acestui Obiectiv. Din acest motiv, acestui Obiectiv îi asociem Iniţiativa strategică: „Introducere gestiunii şi raportării pe Centre de Cost/Profit”. Aşa cum spuneam, această Iniţiativă are formatul unui proiect cu sponsor, project manager, buget, termen-limită, echipă de proiect, etc.

Este important de evidenţiat că o Iniţiativă poate facilita mai mult de un singur Obiectiv. Din acest motiv, ea poate fi asociată mai multor Obiective, aşa cum aceluiaşi Obiectiv pot să-i fie asociate mai multe Iniţiative.

Ansamblul tuturor Iniţiativelor strategice ale organizaţiei formează Portofoliul de Iniţiative strategice, şi reprezintă esenţa Execuţiei Strategiei. Ansamblul bugetelor Iniţiativelor din Portofoliu formează StratEx (Strategy Expenditures), similar cu CapEx şi OpEx, şi evidenţiat ca atare în bugetul consolidat al organizaţiei.

Este important de menţionat că rareori o organizaţie nu are în derulare proiecte de îmbunătăţire a proceselor sale de businerss. Din păcate, prioritizarea şi relevanţa strategică a acestor proiecte nu este nici clară şi nici aceiaşi pentru toată lumea. Pentru acest motiv, lansarea Portofoliului de Iniţiative strategice este frecvent acompaniată de un program de raţionalizare şi – implicit – de închidere a proiectelor de schimbare care nu au relevanţă strategică.

11. Obţinerea sponsorizării echipei de management pentru Iniţiative
Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Portofoliului de Iniţiative strategice, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestuia are loc în Şedinţa de Lucru #3 (Workshop #3).

Este important ca fiecare Iniţiativă strategică să aibă un sponsor în echipa de conducere, după specificul rolurilor executive respective. În acelaşi timp, este important de a introduce StratEx în şedinţele de discutare şi definitivare a bugetului anual al organizaţiei. De asemenea, StratEx trebuie protejat atunci când se realizează acţiuni de reducere a costurilor.

În „episoadele” următoare:
III. ALINIEREA ORGANIZATIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)

(c) Conținutul acestui articol este proprietate intelectuală a lui Mihai Ionescu

Curricula Kaplan-Norton de training BSC

Pentru a exemplifica conţinutul unui curs de training de Balanced Scorecard, conţinut elaborat în concordanţă cu cadrul formal BSC, definit de Robert Kaplan şi David Norton, iată în continuare curricula de training de la Boot Camp-ul de Certificare Balanced Scorecard, versiunea 2010.

Înainte de a risca să vă cheltuiţi banii pe diverse training-uri de BSC concepute pe plaiuri mioritice, poate că n-ar fi rău să verificaţi care este relaţia respectivilor instructori cu Robert Kaplan, David Norton şi organizaţia lor (Palladium Group). Comparaţi curricula cursului lor cu cea de mai jos. Copierea câtorva secţiuni din curricula Kaplan-Norton de training BSC, nu confirmă nicidecum accesul lor la Setul de Cunoştinţe BSC (BSC Body of Knowledge), pus de către Palladium Group la dispoziţia specialiştilor care sunt Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified.

Cred că înainte de a plăti cele câteva sute de Euro care vi se pretind, merita să vă întrebaţi daca plătiţi pentru cunoştinţele unor profesionişti în Balanced Scorecard, sau a unor amatori.

CURRICULA KAPLAN-NORTON DE TRAINING BALANCED SCORECARD

1. CLARIFICAREA STRATEGIEI – FORMULAREA STRATEGIEI
1.1. Definirea Misiunii, Valorilor şi Viziunii cuantificate
1.2. Analiza Strategică Internă şi Externă
1.3. Formularea Strategiei
1.4. Destinaţia Strategică şi Decalajul Valoric (Value Gap)
1.5. Definirea Ciclului de Planificare Strategică
1.6. Descompunerea Viziunii în Teme strategice

2. CLARIFICAREA STRATEGIEI – TRANSLATAREA STRATEGIEI
2.1. Relaţii Cauză-Efect. Harta Strategiei. Perspective şi Obiective strategice. Şedinţa de Lucru Nr. 1
2.2. Definirea Indicatorilor de Performanţă (KPI)
2.3. Definrea Ţintelor. Şedinţa de Lucru Nr. 2
2.4. Definirea şi Raţionalizarea Iniţiativelor Strategice. Şedinţa de Lucru Nr. 3
2.5. Obţinerea şi protejare bugetării Execuţiei Strategiei
2.6. Alocarea responsabilităţii pentru Execuţia Strategiei
2.7. Identificarea Riscurilor de business. Indicatori de Risc (KRI)

3. ORIENTAREA CĂTRE PERFORMANŢĂ – ALINIEREA ORGANIZAŢIONALĂ
3.1. Alinierea organizaţională BSC pe verticală. Unităţi Strategice de Business
3.2. Alinierea organizaţională BSC pe orizontală. Unităţi de Suport
3.3. Comunicarea organizaţională BSC. Planul de comunicare
3.4. Alinierea Obiectivelor Individuale
3.5. Strategia de evaluare a performanţei
3.6. Alinierea Clienţilor principali
3.7. Alinierea Furnizorilor principali
3.8. Alinierea Echipei de Conducere
3.9. Alinierea Sistemului de Recompensare a Performanţei

4. ORIENTAREA CATRE PERFORMANTA – PLANIFICAREA OPERATIONALA
4.1. Stabilirea priorităţii Proceselor Strategice
4.2. Integrarea strategică a Planificării Financiare şi a Planificării Resurselor/Capacităţii
4.3. Utilizarea Modelelor de Procese pentru Execuţia Strategiei la nivel operaţional
4.4. Planificarea Resurselor Umane
4.5. Planificarea Resurselor IT
4.6. Dezvoltarea Iniţiativelor pentru diminuarea Riscurilor
4.7. Dezvoltarea Tablourilor de Bord operaţionale
4.8. Utilizarea Modelelor de Factori Conducători ai proceselor
4.9. Formarea echipelor inter-departamentale

5. MĂSURAREA ŞI ANALIZA REZULTATELOR – MONITORIZARE ŞI ÎNVĂŢARE
5.1. Derularea Şedintelor de Evaluare Operaţională
5.2. Derularea Şedinţelor de Evaluare Strategică
5.3. Gestionarea Iniţiativelor staretegice. Integrarea cu PMO
5.4. Evaluarea Planurilor şi Proceselor de Gestionare a Riscului

6. MĂSURAREA ŞI ANALIZA REZULTATELOR – TESTARE ŞI ADAPTARE
6.1. Testarea Relaţiilor Cauză-Efect din cadrul Strategiei
6.2. Testarea Validităţii Strategiei
6.3. Utilizarea Modelelor Analitice de Decizie

A. LEADERSHIP-UL ŞI IMPLEMENTAREA BSC
A.1. Agenda Execuţiei Stategiei
A.2. Definirea Agendei pentru Schimbare Strategică
A.3. Alinierea Culturii Organizaţionale cu Strategia

B. TEHNOLOGIA – REALIZAREA INFRASTRUCTURII INFORMATICE
B.1. Strategia de Business Intelligence
B.2. Gestionarea şi Disponibilitatea Informaţiei
B.3. Controlul Datelor. Sisteme Informatice BSC

C. ORGANIZAŢIONAL – INFRASTRUCTURA OSM (Oficiul de Management al Strategiei)
C.1. Stabilrea OSM ca Proiectant al Sistemului pentru Managementul Strategiei
C.2. OSM – Gestionarul Execuţiei Strategiei
C.3. Integrarea de către OSM a altor Procese Strategice
C.4. Asigurarea Resurselor Umane pentru OSM
C.5. Raportarea către Echipa de Conducere

(c) Conținutul acestui articol este proprietate intelectuală a lui Mihai Ionescu

Metodologia de Implementare BSC (1/5)

Orice consultant mai răsărit, dupa ce a citit două-trei cărţi despre Balanced Scorecard şi după ce a împletit ceea ce a înţeles din aceste lecturi cu experienţa proprie (de obicei referitoare la cu totul altceva), poate să vă pretindă câteva sute de Euro pentru un aşa-zis training, în care să vă spună cum crede că trebuie implementat Balanced Scorecard. Sinteza a ceea ce v-ar putea spune este prezentată în continuare, provenind nu din inspiraţia de consultant-trainer, ci din metodologia predată de echipa lui Robert Kaplan şi David Norton, celor care sunt Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified.

Poate faceţi altceva mai folositor cu timpul şi banii respectivi …

I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV
Strategia înseamnă schimbare. Dacă nu suntem mulţumiţi cu direcţia în care se îndreaptă organizaţia noastră, şi hotărâm că trebuie să atingem o destinaţie superioară, formularea strategiei ne permite să stabilim ce anume trebuie schimbat fundamental în modul în care ne desfăşurăm activitatea şi în care generăm valoare pentru clienţii, contribuabilii sau acţionarii nostri. Deci trebuie să schimbăm ceva. Trebuie să executăm strategia.

01. Obţinerea susţinerii persoanei de decizie (CEO, GM, etc.)
Orice schimbare organizaţională, determinată de execuţia strategiei, va întâmpina rezistenţă. Mai mică sau mai mare, generalizată sau localizată … dar rezistenţă la schimbare va exista. Şi pentru că toate diferendele semnificative dintr-o organizaţie vor escalada în cele din urmă până la conducere, cei care opun rezistenţă la execuţia noii strategii vor trage speranţa că au dreptate şi că noua strategie va fi abandonată. De aceea este necesar de a obţine mai întâi susţinerea persoanei cu puterea de decizie supremă pentru implementarea Balanced Scorecard, sistemul cu care veţi gestiona execuţia strategiei.

02. Clarificarea motivelor pentru realizarea schimbării
Englezii numesc asta „the case for change”. Motivarea schimbării nu este necesară pentru a fi mai convingători în faţa cuiva, ci pentru a avea un punct de pornire solid în construirea sistemului de gestiune a strategiei prin Balanced Scorecard. Evidenţierea cât mai clară a ceea ce „nu merge”, sau a rezultatelor care nu ne mulţumesc, reprezintă fundamentul definirii a ceea ce numim Destinaţia Strategică.

03. Implicarea echipei de conducere
Lucrul în echipă este esenţial. Formularea şi execuţia strategiei nu este ceva simplu. De greşit se poate greşi uşor, aşa că tot ceea ce putem face este sa punem mai multe capete la lucru, care să poată contribui prin diversitatea cunoştinţelor, experienţelor şi opiniilor la deciziile corecte privind strategia şi execuţia sa.

04. Clarificarea viziunii de business şi a strategiei
Descompunerea viziunii organizaţiei şi combinarea cu analiza strategică permit definirea strategiei şi a componentelor sale principale. Decalajul valoric (value gap) între diecţia curentă de evoluţie şi cea superioară, la care dorim să ajungem (Destinaţia Strategică), permite definirea strategiei. Strategie care trebuie să fie suficient de sintetic şi palpabil definită (în direcţii şi valori cuantificate, dacă este posibil).

05. Confirmarea înşelegerii noului model de management
Balanced Scorecard este un sistem ale cărui componente nu sunt greu de explicat, însă implementarea sa în practică poate fi laborioasă şi dificilă. De aceea este necesară comunicarea clară a ceea ce va reprezenta cadrul formal de implementare al Balanced Scorecard, inclusiv a filozofiei sale, a principiilor Organizaţiei Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Oragnization), care vor trebui adoptate, a modului de definire a legăturilor cauzale dintre obiective, a modului cum vor fi definiţi şi măsuraţi Indicatorii de performanţă, a modului de realizare a alinierii organizaţionale şi a modului de gestionare a Iniţiativelor strategice.

06. Identificarea managerului de proiect
Implementarea Balanced Scorecard este un proiect. Durează între 2-3 luni şi un an (funcţie de dimensiunea şi complexitatea organizaţiei), are un plan de derulare foarte precis şi va influenţa semnificativ întreaga organizaţie. Ideal, managerul de proiect ar trebui să fie Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified, dar poate fi în regulă şi parcurgerea de către acesta a unui curs de training derivat din Boot Camp-ul de certificare de la Palladium. Poate fi o persoană care se bucură de suficient respect în cadrul organizaţiei, sau – la limită – chiar un consultant extern. In ambele cazuri, trebuie să fie cel puţin familiarizat cu metodologia PMI.

În „episoadele” următoare:
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (07-11)
III. ALINIEREA ORGANIZATIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)

(c) Conținutul acestui articol este proprietate intelectuală a lui Mihai Ionescu

Organizaţia Orientată către Strategie

Execution Premium

Pentru o scurtă introducere în tematica Balanced Scorecard, iată cum prezintă David Norton, unul dintre creatorii Balanced Scorecard, cele cinci principii ale Organizaţiilor Orientate către Strategie (Strategy-Focused Organizations, sau SFO), referindu-se în acelaşi timp şi la ultima carte scrisă împreună cu Robert Kaplan, intitulata Beneficiul Execuţiei (The Execution Premium).

Ce este Beneficiul Execuţiei? Care sunt principiile adoptate de organizaţiile din Hall of Fame, care au obţinut Beneficiul Execuţiei, ca urmare a implementării remarcabile a sistemului de management al execuţiei strategiei, bazat pe Balanced Scorecard?

.
PRINCIPIILE ORGANIZAŢIILOR ORIENTATE CĂTRE STRATEGIE (SFO)

PRINCIPIUL 1: DETERMINAREA SCHIMBARII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV
Schimbarea organizaţională apare atunci când echipa de conducere a organizaţiei SFO lansează şi gestionează procese de schimbare bazate pe strategie cu energie şi implicare, instituind în întreaga organizaţie „a sense of urgency”, cum spune John Koter, profesor la Harvard Business School. Un adevărat leader coordonează schimbarea strategică într-un mod alert, prin formarea unui grup conducător şi prin dezvoltarea unei viziuni şi a unei strategii capabile să schimbe comportamentele.

După lansarea procesului de schimbare, un nou sistem de control este pus la punct pentru a ghida tranziţia, iar schimbările structurale permanente în managementul organizaţiei afectează din ce în ce mai mult modul de alocare a resurselor şi de recompensare a realizărilor.

PRINCIPIUL 2: TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI
Organizaţia SFO translatează strategia în acţiune începând cu construcţia unei Hărti a Strategiei, stabilind relatiile de tip cauză-efect dintre principalelele sale procese operaţionale şi, implicit, dintre Obiectivele sale strategice, apoi aceste Obiective devin cuantificabile prin Indicatorii de performanţă asociaţi lor. Împreună cu Ţintele lor corespunzătoare, Indicatorii formeaza Balanced Scorecard-ul organizational.

Acţiunea strategiei asupra nivelului operaţional se realizează în primul rând prin portofoliul de Iniţiative strategice, ale căror bugete cumulate formează StratEx (Strategy Expenditures). Ansamblul de opţiuni şi poziţionări care formeaza strategia şi care definesc cum aceasta crează valoare, este materializată prin Obiectivele strategice, grupate uzual în patru Perspective: (1) Financiar, (2) Client, (3) Procese Interne si (4) Invatare si Dezvoltare.

PRINCIPIUL 3: ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE
Organizaţia SFO obţine alinierea strategică atunci când toate unităţile sale componente, toate echipele şi toţi angajaţii se concentrează pe temele şi priorităţile strategice, aşa cum sunt definite în Harta Strategiei şi în Scorecard-urile lor sincronizate.

PRINCIPIUL 4: MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA
Organizaţiile SFO îşi motivează personalul să execute strategia atunci când folosesc Balanced Scorecard ca o unealtă de comunicare, pentru educarea fiecăruia dintre angajaţi. Strategia devine treaba de zi cu zi a fiecăruia atunci când angajaţii (cel puţin cei incluşi în familiile de joburi strategice) îşi setează obiective aliniate la Balanced Scorecard-ul organizaţiei şi al departamentului/echipei lor, iar apoi sunt recompensaţi, iar meritele lor sunt recunoscute, atât pentru rezultatele personale, cât şi pentru realizările întregii echipe.

PRINCIPIUL 5: ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU
Organizaţiile SFO îşi adapteaza sistemele de management în aşa fel încât atât strategia cât si procesele operaţionale devin procese gestionate în „buclă dublă” (procese de control care permit nu doar menţinerea direcţiei setate dar şi modificarea acesteia pe baza feedback-ului rezultatelor). Aceasta se realizează prin legarea strategiei de procesul de bugetare (lucrand atât cu bugete operaţionale cât şi cu bugetul alocat iniţiativelor strategice) şi, mai departe, de procesul de analiză (lucrând cu evaluări de performanţă atât operaţională cât şi strategică) şi, mai departe, de procesul de învăţare (lucrând cu sisteme informaţionale operaţionale şi strategice).

(c) Conținutul acestui articol este proprietate intelectuală a lui Mihai Ionescu

Related Articles

• Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy Inducts Five Performance Leaders at the 2010 Palladium EMEA Summit in Madrid (eon.businesswire.com)

Primul blog în limba română dedicat BSC

Balanced Scorecard începe să devină un subiect din ce în ce mai frecvent întâlnit, atât în mediul de business din România, cât şi în cel al administraţiei publice. Mai multe proiecte remarcabile de implementare a sistemului de management bazat pe Balanced Scorecard se derulează chiar sub ochii nostri. Câteva firme de consultanţă prind curaj şi încep să-şi ofere ceva mai proactiv serviciile de consultanţă, dar mai ales de training, contribuind încetul cu încetul la creşterea notorietăţii BSC.

Dupa aproximativ un an de discuţii postate în limba română, grupul Balanced Scorecard Romania de pe LinkedIn a ajuns la 800 de membri. Multi dintre ei fac parte din echipele de conducere ale unor firme medii şi mari din ţară. Deşi nu excelează în interactivitate, acest grup de discuţii a contribuit până acum într-o măsură considerabila la popularizarea Balanced Scorecard în România.

Cu un format specific acestui tip de mediu online, blogul Balanced Scorecard România, primul blog în limba română dedicat BSC, îşi propune să abordeze ceva mai structurat diverse subiecte de interes major legate de implementarea şi utilizarea Balanced Scorecard.

Vă invit să vă abonaţi la postările şi comentariile acestui blog, pentru a fi la curent cu subiectele discutate. Pentru reproducerea conținutului acestui blog, trebuie să-mi solicitați în mod expres permisiunea și să menționați întotdeauna sursa de proveniență a conținutului, inclusiv link-ul către acest blog.

Lectură plăcută!

Mihai Ionescu

(c) Conținutul acestui articol este proprietate intelectuală a lui Mihai Ionescu