Metodologia de Implementare BSC (1/5)

Orice consultant mai răsărit, dupa ce a citit două-trei cărţi despre Balanced Scorecard şi după ce a împletit ceea ce a înţeles din aceste lecturi cu experienţa proprie (de obicei referitoare la cu totul altceva), poate să vă pretindă câteva sute de Euro pentru un aşa-zis training, în care să vă spună cum crede că trebuie implementat Balanced Scorecard. Sinteza a ceea ce v-ar putea spune este prezentată în continuare, provenind nu din inspiraţia de consultant-trainer, ci din metodologia predată de echipa lui Robert Kaplan şi David Norton, celor care sunt Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified.

Poate faceţi altceva mai folositor cu timpul şi banii respectivi …

I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV
Strategia înseamnă schimbare. Dacă nu suntem mulţumiţi cu direcţia în care se îndreaptă organizaţia noastră, şi hotărâm că trebuie să atingem o destinaţie superioară, formularea strategiei ne permite să stabilim ce anume trebuie schimbat fundamental în modul în care ne desfăşurăm activitatea şi în care generăm valoare pentru clienţii, contribuabilii sau acţionarii nostri. Deci trebuie să schimbăm ceva. Trebuie să executăm strategia.

01. Obţinerea susţinerii persoanei de decizie (CEO, GM, etc.)
Orice schimbare organizaţională, determinată de execuţia strategiei, va întâmpina rezistenţă. Mai mică sau mai mare, generalizată sau localizată … dar rezistenţă la schimbare va exista. Şi pentru că toate diferendele semnificative dintr-o organizaţie vor escalada în cele din urmă până la conducere, cei care opun rezistenţă la execuţia noii strategii vor trage speranţa că au dreptate şi că noua strategie va fi abandonată. De aceea este necesar de a obţine mai întâi susţinerea persoanei cu puterea de decizie supremă pentru implementarea Balanced Scorecard, sistemul cu care veţi gestiona execuţia strategiei.

02. Clarificarea motivelor pentru realizarea schimbării
Englezii numesc asta „the case for change”. Motivarea schimbării nu este necesară pentru a fi mai convingători în faţa cuiva, ci pentru a avea un punct de pornire solid în construirea sistemului de gestiune a strategiei prin Balanced Scorecard. Evidenţierea cât mai clară a ceea ce „nu merge”, sau a rezultatelor care nu ne mulţumesc, reprezintă fundamentul definirii a ceea ce numim Destinaţia Strategică.

03. Implicarea echipei de conducere
Lucrul în echipă este esenţial. Formularea şi execuţia strategiei nu este ceva simplu. De greşit se poate greşi uşor, aşa că tot ceea ce putem face este sa punem mai multe capete la lucru, care să poată contribui prin diversitatea cunoştinţelor, experienţelor şi opiniilor la deciziile corecte privind strategia şi execuţia sa.

04. Clarificarea viziunii de business şi a strategiei
Descompunerea viziunii organizaţiei şi combinarea cu analiza strategică permit definirea strategiei şi a componentelor sale principale. Decalajul valoric (value gap) între diecţia curentă de evoluţie şi cea superioară, la care dorim să ajungem (Destinaţia Strategică), permite definirea strategiei. Strategie care trebuie să fie suficient de sintetic şi palpabil definită (în direcţii şi valori cuantificate, dacă este posibil).

05. Confirmarea înşelegerii noului model de management
Balanced Scorecard este un sistem ale cărui componente nu sunt greu de explicat, însă implementarea sa în practică poate fi laborioasă şi dificilă. De aceea este necesară comunicarea clară a ceea ce va reprezenta cadrul formal de implementare al Balanced Scorecard, inclusiv a filozofiei sale, a principiilor Organizaţiei Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Oragnization), care vor trebui adoptate, a modului de definire a legăturilor cauzale dintre obiective, a modului cum vor fi definiţi şi măsuraţi Indicatorii de performanţă, a modului de realizare a alinierii organizaţionale şi a modului de gestionare a Iniţiativelor strategice.

06. Identificarea managerului de proiect
Implementarea Balanced Scorecard este un proiect. Durează între 2-3 luni şi un an (funcţie de dimensiunea şi complexitatea organizaţiei), are un plan de derulare foarte precis şi va influenţa semnificativ întreaga organizaţie. Ideal, managerul de proiect ar trebui să fie Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified, dar poate fi în regulă şi parcurgerea de către acesta a unui curs de training derivat din Boot Camp-ul de certificare de la Palladium. Poate fi o persoană care se bucură de suficient respect în cadrul organizaţiei, sau – la limită – chiar un consultant extern. In ambele cazuri, trebuie să fie cel puţin familiarizat cu metodologia PMI.

În „episoadele” următoare:
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (07-11)
III. ALINIEREA ORGANIZATIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)

Anunțuri

Despre Mihai Ionescu
Managing Partner, Balanced Scorecard Romania. Este unul dintre cei 350 de specialişti pe plan mondial care sunt Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified (Ianuarie 2011).

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: