Metodologia de Implementare BSC (4/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)
III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)

IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20)
Se spune că strategia „aparţine” CEO-ului/Directorului General, dar este pusă în practică zi de zi de către fiecare dintre angajaţi. Pentru ca acestea să se întâmple, trebuie ca fiecare dintre ei să înţeleagă – în primul rând – care este strategia organiţiei în care lucrează. În al doilea rând, să înţeleagă care este rolul lor şi a echipei sau departamentului lor în punerea în practică a strategiei. În final, să participe la execuţia strategiei, pe de o parte corelând ceea ce fac zi de zi cu strategia şi, pe de altă parte, participând la derularea iniţiativelor strategice, care permit perfecţionarea proceselor operaţionale, pentru facilitarea atingerii obiectivelor strategice respective.

17. Obţinerea unui nivel ridicat de înţelegere a strategiei
Comunicarea organizaţională are o importanţă capitală în succesul implementării unei noi metode de management ca Balanced Scorecard. Similar, comunicarea este la fel de importantă la fiecare ciclu de parcurgere a buclei de management strategic, pentru a permite fiecărui angajat să înţeleagă schimbările survenite în strategia organizaţiei.

Metodologia de implementare BSC elaborată de Kaplan şi Norton recomandă utilizarea unui plan de comunicare internă, derulat mai ales pe durata proiectului de implementare, dar nu numai. Planul de comunicare este revizuit periodic şi presupune popularea matricii etapizate (canale de comuniacre) x (departamente / nivele ierarhice vizate), editarea materialelor de informare şi diseminarea lor conform etapelor din cadrul planului. Iată ce spune Robert Kaplan despre rolul comunicării în implementarea BSC:

18. Alinierea la nivel individual
Alinierea organizaţională la nivel individual are loc la nivelul Scorecard-ului individual, care a rezultat din cascadarea Scorecard-ului echipei/departamentului din care angajatul face parte. La acest nivel de aliniere, comunicarea bi-direcţională legată de definirea Scorecard-ului individual este esenţială, pentru evitarea replicării mecanice a Scorecard-ului de la echipă la angajat. Întrebările principale care se pun cu această ocazie sunt: Cum poţi contribui la atingerea Obiectivelor echipei tale şi a Ţintelor definite pentru Indicatorii de performanţă corespunzători? Prin ce Indicatori de performanţă ar trebui măsurată această contribuţie şi ce Ţinte trebuiesc stabilite pentru acestea?

O importanţă semnificativă are şi participarea fiecărui angajat la Iniţiativele strategice care au relevanţă pentru atingerea Obiectivelor din Harta strategiei departamentului/echipei sale. Timpul alocat de fiecare participării la aceste proiecte de modernizare/optimizare trebuie luat din cel al activităţii operaţionale şi, din acest motiv, portofoliul de Iniţiative strategice şi participarea stakeholderilor trebuiesc riguros raţionalizate.

19. Alinierea sistemului de recompensare individual
Modelul cel mai eficient de co-interesare al angajaţiilor pentru participarea la execuţia strategiei este bazat pe alinierea sistemului de recompensare individuală la strategie. Aceasta presupune corelarea recompensării cu (a) îndeplinirea obiectivelor din Scorecardul individual (b) contribuţia adusă la derularea cu succes a Iniţiativelor strategice.

Pentru organizaţiile care nu folosesc încă un sistem de salarizare funcţie de rezultate, este recomandabil ca la primul ciclu de evaluare BSC sa se utilizeze un sistem de recompensare – cel puţin parţial – non-financiară, pentru a evita situaţile în care posibilele erori iniţiale de implementare ale BSC să aibă un impact negativ, semnificativ şi contestabil asupra salariilor angajaţilor.

20. Alinierea sistemului de dezvoltare a competentelor
Necesarul de competenţe ale angajaţilor organizaţiei poate fi stabilit prin analiza disponibilităţii capitalului uman (HC readiness) pentru acoperirea necesarului în familiile de joburi strategice. Mai jos este un exemplu de Raport de Disponibilitate HC/HR, care evidenţiază gradul de disponibilitate pentru fiecare tip de job în parte.

Acest reprezintă reprezintă un input important pentru definirea Programului de Dezvoltare a (disponibilităţii) Capitalului Uman.

În ultimul „episod”:
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)

Anunțuri