Familiile de Job-uri Strategice

Pentru cei care sunt familiarizaţi cu procesul de Aliniere organizaţională din cadrul metodologiei de implementare a Balanced Scorecard, este deja cunoscut că această etapă a implementării BSC este cu atât mai laborioasă cu cât organizaţia este mai complexă şi mai mare, ca număr de angajaţi.

Odată finalizată Alinierea Hărţilor Strategiei, Balanced Scorecard-urilor şi portofoliilor de Iniţiative strategice la nivelul Unităţilor Operaţionale şi de Suport, se poate trece la punerea în practică a celui de-al patrulea principiu al Organizaţiilor Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations): „Strategia este treaba fiecăruia„.

„Treaba fiecăruia” înseamnă „a fiecărui angajat”, care trebuie să înţeleagă Strategia organizaţiei şi să participe la execuţia acesteia prin alinierea obiectivelor individuale şi a performanţei sale la nivelul departamentului/echipei din care face parte. Şi totuşi, chiar dacă fiecare angajat ar avea câte un scorecard cu doar patru Obiective individuale şi Indicatorii de performanţă corespunzători, într-o organizaţie cu 2,000 de angajaţi, aceasta ar implica gestionarea a mai mult de 8,000 de Obiective şi a Indicatorilor de performanţă aferenţi. Are aceasta sens practic?

Înainte de a sugera un răspuns la întrebarea de mai sus, propun să ne uităm la acea componentă a Balanced Scorecard care permite angajaţilor să acţioneze efectiv pentru creşterea probabilităţii de îndeplinire a Obiectivelor din Harta Strategiei departamentală şi din cea a organizaţiei: Iniţiativele strategice.

Având formatul unor proiecte de schimbare / modernizare / optimizare a proceselor operaţionale, Iniţiativele strategice impun alocarea unei anumite părţi din timpul de lucru al angajaţilor pentru derularea lor. Cu alte cuvinte, deşi esenţiale pentru Execuţia Strategiei, Iniţiativele strategice consumă din timpul de lucru operativ, ducînd inevitabil la reducerea într-o anumită măsură a productivităţii organizaţiei.

Pe de altă parte, fiecare dintre Obiectivele din Hărţile Strategiei departamentale şi organizaţionale trebuie să aibă asociate una sau mai multe Iniţiative strategice, ceea ce face ca numărul acestora să fie semnificativ, chiar în cazul în care unele iniţiative sunt comune mai multor Obiective. De asemenea, unele dintre iniţiative pot reprezenta proiecte complexe (spre exemplu, implementarea unor sisteme informatice de business), care pot consuma nu doar importante resurse materiale/financiare, dar şi un volum ridicat de timp de lucru al celor care participă la ele.

Pentru aceste motive, implicarea angajaţilor ca stakeholderi în Iniţiativele strategice trebuie redusă la strictul necesar, mai ales prin participarea la aceste proiecte doar a celor care pot contribui în mod eficient la finalizarea lor cu succes. Ok, dar aceasta înseamnă că nu toţi angajaţii organizaţiei vor participa la derulara Iniţiativelor strategice din portofoliul BSC!

Vă propun să facem acum un pas înapoi şi să ne reamintim de legătura esenţială dintre triada de componente principale ale BSC: (a) Obiectivele strategice, (b) Indicatorii de performanţă şi (c) Iniţiativele strategice. Obiectivele definesc schimbările care trebuiesc realizate pentru atingerea Destinaţiei strategice a organizaţiei. Principala cale de realizare a acestor schimbări este prin intermediul Iniţiativelor strategice asociate Obiectivelor respective, iar succesul derulării lor este măsurat prin intermediul Indicatorilor de performanţă.

Deci, dacă un angajat nu participă la nici o Iniţiativă strategică, aceasta înseamnă că de fapt el nu are mijloacele necesare de acţiune pentru influenţarea atingerii Obiectivelor strategice individuale sau ale departamentului din care face parte! Ca o concluzie logică, dacă din motive legate de productivitatea organizaţei, o parte dintre angajaţi nu vor participa la derularea Iniţiativelor strategice, atunci aceştia nu ar trebui să fie responsabili de atingerea unor Obiective strategice!

Şi atunci cum rămâne cu principiul „Strategia este treaba fiecăruia„? Aici intervine diferenţa dintre teorie şi practică. Pe baza experienţei câştigate în multe implementări de Balanced Scorecard, Robert Kaplan şi David Norton au ajuns să definească un nou concept: „Familiile de Job-uri Strategice„, care reprezintă acele categorii de angajaţi care participă efectiv la Execuţia Strategiei. Ceilalţi sunt obiectivaţi, iar performanţa lor este măsurată doar la nivel operaţional, pe baza unor obiective derivate din Planurile Operaţionale care privesc procesele în care aceşti angajaţi îşi desfăşoară activitatea de zi cu zi. Corespunzător, Indicatorii lor principali de performanţă (denumiţi frecvent KPI – Key Performance Indicators) sunt cuprinşi în Tablouri de Bord (dashboards), care sunt corelate din punct de vedere strategic la nivelul Balanced Scorecard-urilor departamentului/echipei din care angajaţii respectivi fac parte.

Diagrama de mai jos prezintă modul de Aliniere organizaţională strategică şi operaţională la nivel individual a celor două grupe de angajaţi: (a) cei din Familiile de Job-uri Strategice, care au, în afară de responsabilităţile operaţionale, şi responsabilităţi strategice (Obiective strategice, Scorecard, Iniţiative strategice la care participă) şi (b) angajaţii care au doar responsabilităţi operaţionale.

Se consideră că pentru organizaţii cu sute sau mii de angajaţi, utilizarea „Familiilor de Job-uri Strategice” reprezintă un compromis absolut rezonabil între alocarea raţională a resurselor pentru procesele de schimbare cu relevanţă strategică şi menţinerea productivităţii organizaţiei la un nivel optim.

Se pune frecvent întrebarea: „Care este ponderea angajaţilor care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice„? Răspunsul dat de practica implementărilor BSC este dependent de dimensiunea organizaţiei: Între 25-30%, pentru organizaţii medii (cu câteva sute de angajaţi) şi între 15-20%, pentru organizaţii mari (cu mii de angajaţi).
.

Anunțuri

Sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART?

Cine priveşte Obiectivele dintr-o Hartă a Strategiei, poate opina că de multe ori aceste obiective nu sunt SMART.

În primul rând, SMART reprezintă un set de caracteristici ale unor obiective (în general, individuale) care poate avea semnificaţii puţin diferite, funcţie de varianta de acronim folosită. Pentru a vedea ce alternative există pentru fiecare literă a acronimului, se poate consulta pagina corespunzătoare din Wikipedia SMART criteria. De exemplu:

M = Measurable / Manageable
A = Attainable / Actionable
R = Relevant / Realistic / Results-oriented

În al doilea rând, a pune un accent mare exclusiv pe obiectivele individuale, poate duce la abordări cu rezultate incerte, cum este MBO (Management By Objectives), despre care inventatorul său Peter Drucker (1954 – „The Practice of Management”) spunea ceva mai târziu: „It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency… Management by Objectives works if you know which are the objectives, 90% of the time you don’t”.

Dacă discutăm de Balanced Scorecard şi luăm la întâmplare un Obiectiv dintr-o Hartă a Strategiei, să spunem „Creşterea eficienţei campaniilor de marketing”, putem afirma fără discuţie că nu este unul foarte SMART, în accepţia definiţiei acronimului. Care-i explicaţia?

Cadrul formal BSC este o construcţie destul de complexă, în care componentele şi procesele sale de management sunt puternic corelate. Nu putem avea Indicatori de performanţă (KPI-uri, cum le spun unii), fără ca aceştia să fie asociaţi cu Obiective din Harta Strategiei. Obiectivele, la rândul lor, nu au sens dacă nu există Iniţiative strategice corespondente, care să faciliteze atingerea lor şi schimbarea adecvată a proceselor operaţionale care influenţează Obiectivul respectiv.

Dar să luăm caracteristicile SMART pe rând şi să le aplicăm exemplului nostru.

S (Specific) – Oricât de specific sau ne-specific ar fi un obiectiv, Indicatorii de performanţă asociaţi acestuia sunt întotdeauna foarte specifici. In cazul nostru aceştia pot fi „Rata de medie anuală de răspuns la campaniile de marketing direct” (condus), sau „Numărul trimestrial de lead-uri calificate generate de campaniile de marketing” (condus), sau „Numărul cumulat de prospecţi ne-atinşi în campaniile de marketing direct din acest an, datorat adreselor greşite din baza de date” (conducător), etc. Cât se poate de specifice, nu-i aşa?

În acelaşi timp, Iniţiativele asociate Obiectivului nostru pot fi de tipul proiectului de „Curăţare şi actualizare a bazei de date pentru campaniile de marketing direct”, derulate pe durata a 2 luni de departamentul IT, în colaborare cu echipa din call-center. Iarăşi, foarte specific.

M (Măsurabil/Manageable) – În mod direct, Obiectivele BSC nu sunt nici măsurabile, nici direct gestionabile. Prin Indicatorii de performanţă asociaţi (creaţi exact pentru acest scop), acestea devin cât de măsurabile posibil, iar prin Iniţiativele strategice corespondente, sunt gestionabile, în sensul acţiunii asupra factorilor/proceselor care-i influenţează.

A (Attainable / Actionable) – Măsura în care un Obiectiv BSC este posibil de atins, depinde de 4 factori, şi anume:
– Cât de bine au fost definite în Harta Strategiei legăturile cauză-efect care influenţează Obiectivul
– Cât de bine au fost corelaţi Indicatorii de performanţă asociaţi cu procesele care determină atingerea Obiectivului
– Cât de corect au fost setate Ţintele pentru Indicatorii de performanţă
– Cât de eficiente sunt Iniţiativele strategice corespondente Obiectivului în cauză

În ceea ce priveşte varianta „Actionable” a literei din acronim, Obiectivele BSC sunt cât de „acţionabile” posibil, prin intermediul Iniţiativelor strategice care le vizează.

R (Relevant / Realistic / Results-oriented) – Fără îndoială că definirea Obiectivelor strategice şi a Indicatorilor de performanţă din BSC depinde de experienţa echipei de implementare (sau a BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office for Strategy Management), de cunoaşterea proceselor operaţionale ale organzaţiei şi – în mai mică măsură – de utilizarea analizei prin intermediul factorilor de succes (Key Success Factors) sau a „bibliotecilor de KPI-uri”. Deci, gradul lor de relevanţă va fi diferit, de la caz la caz.

Realistic? Prin intermediul Indicatorilor de performanţă şi a Iniţiativelor strategice, Obiectivele sunt ancorate în realitatea organizaţiei respective, pentru că sunt măsurate procese operaţionale foarte reale şi se acţionează asupra acestora în mod concret.

Results-oriented? Evident, prin legăturile cauzale care leagă un Obiectiv BSC de cele care depind de el, tipic în perspectivele de deasupra sa, acesta este orientat către obţinerea rezultatelor definite prin Destinaţia Strategică a organizaţiei. Excepţie fac anumite Obiective din perspectiva Financiar (pentru sectorul privat), care nu mai au alte Obiective dependente de ele, fiind Obiective finale.

T (Time-bound) – Obiectivele BSC nu sunt definite cu termen-limită, decît în măsura în care în şedinţa de testare şi adaptare se poate decide înlocuirea lor. În schimb, Indicatorii de performanţă, care le sunt asociaţi, au întotdeauna un interval de timp pe parcursul căruia se realizează măsurarea respectivă. Mai mult decât atât, Iniţiativele strategice corespondente au termene de finalizare şi milestone-uri, ca orice alt proiect.

În concluzie, sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART? Răspunsul simplu (deşi vă mulţumesc dacă aţi citit până aici) este: NU. Dar nu este nici o problemă, pentru că nici nu trebuie să fie SMART, din moment ce fac parte dintr-o construcţie, care este cadrul formal BSC, care este, în ansamblul lui, cât de SMART poate fi posibil.

În plus, caracteristicile SMART sunt relevante pentru obiective individuale, nicidecum pentru cele organizaţionale, cum sunt Obiectivele din Balanced Scorecard. De aceea, în BSC nu există Hărţi ale Strategiei la nivel individual (deşi, în mod teoretic ar putea fi) ci doar Scorecard-uri individuale. Iar acestea, împreună cu Iniţiativele strategice la care angajatul ia parte, îi crează acestuia un mediu de obiectivare foarte SMART şi în strictă legătură cu strategia organizaţiei, spre deosebire de ceea ce se întâmplă în cazul MBO.
.

Metodologia de Implementare BSC (5/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)
III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20)

V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)
Balanced Scorecard a evoluat pe parcursul ultimilor 20 de ani de la un instrument de obiectivare şi măsurare echilibrată a performanţei, la un sistem de management în care componenta descriptivă (măsurarea) era corelată cu cea prescriptivă (acţiunea prin intermediul obiectivelor şi iniţiativelor strategice), ajungând astăzi să fie un sistem integrat de management al execuţiei strategiei şi performanţei organizaţionale.

21. Dezvoltarea sistemului de raportare BSC
Alinierea organizaţională, asigurată de faza a 3-a a implementării, permite vizualizarea rapidă a performanţelor organizaţiei şi a unităţilor ei componente. Existenţa relaţiilor cauză-efect care stau la baza construirii Hărţii Strategiei şi Balanced Scorecard-ului, permit vizualizarea situaţiei privind performanţa strategică în mod integrat şi structural, inter-dependent. Mai mult decât atât, legăturile ponderate existente între nivelul organizaţiei (prin hărţile strategiei şi scorecard-urile cascadate) şi unităţile de business şi de suport, permit filtrarea şi analiza de tip „root-cause”, care evidenţiază cauzele din cadrul ierarhiei organizaţiei pentru rezultatele de la nivelele superioare.

Sistemul de raportare BSC furnizează informaţiile necesare pentru şedinţele de analiză strategică, care au în mod uzual frecvenţă lunară, şi care asigură analiza rezultatelor strategice ale organizaţiei şi unităţilor componente prin prisma indicatorilor de performanţă şi a situaţiei iniţiativelor strategice. De asemenea, sistemul de raportare BSC furnizează informaţiile strict necesare pentru şedinţele de testarea şi adaptare a strategiei, care au în mod uzual frecvenţă semestrială sau anuală.

22. Derularea şedinţelor de analiză strategică
Sedinţele de analiză operativă, cu frecvenţă zilnică sau săptămânală, sunt concentrate pe evaluarea şi analiza activităţii operaţionale şi tactice. Evaluarea şi analiza strategică sunt realizate în cadrul şedinţelor de analiză strategică, în cadrul cărora nu sunt incluse niciun fel de subiecte operative sau tactice. Periodic, factorii de influenţă externi şi interni duc la necesitatea schimbării strategiei organizaţiei şi a unităţilor sale componente. Testarea alternativelor strategice şi adaptarea/actualizarea strategiei se bazează pe analiza mediului de business extern şi a factorilor de influenţă interni, cât şi a informaţiilor evolutive ale performanţei organizaţionale, analizate periodic în cadrul şedinţelor de analiză strategică.

23. Integrarea strategiei cu planificarea financiară şi bugetul
Există modele de cadru formal (framework) BSC, cum ar fi cel numit „Nine Steps to Success”, al aşa-numitului Balanced Scorecard Institute, în care integrarea dintre planurile strategic şi operaţional este omisă integral. Kaplan şi Norton accentuează importanţa acestei integrări esenţiale, care reprezintă a 4-a fază a cadrului formal XPP (Execution Premium Process), recomandat de către aceştia.

Integrarea Planului Strategic (Harta Strategiei, Balanced Scorecard, Portofoliul de Iniţiative Strategice + StratEx) cu Planul Financiar şi Bugetul se realizează prin legarea poziţiilor de buget de investiţii (CapEx) şi operaţional (OpEx) de componentele corespunzătoare ale Planului Strategic. Aceasta permite raţionalizarea bugetară pe principii strategice şi eliminarea/reducerea poziţiilor bugetarea care nu pot fi aliniate strategic.

24. Alinierea planurilor de HR si de IT la strategie
Alinierea funcţiilor de HR şi IT la strategie se concentrează pe asigurarea disponibilităţii (readiness) a resurselor umane şi IT, pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Se utilizează programe de dezvoltarea a capitalului uman şi IT, care se bazează pe analiza familiilor de joburi strategice şi sistemelor de busines critice, urnmată de analiza disponibilităţii curente a personalului şi resurselor IT, cât şi a profilului de competenţe şi de funcţii IT necesare, ale căror rezultate sunt prezentate în Raportul de Disponibilitatea a Capitalului Uman şi a Resurselor IT.

O reprezentare a procesului de definirea a Programului de Dezvoltare a (disponibilităţii) Capitalului Uman a fost prezentată în cadrul secţiunii anterioare IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20). Aceiaşi procedură de aliniere strategică se aplică şi altor funcţii de suport organizaţional, cum ar fi cea administrativă.

25. Alinierea managementului proceselor la strategie
Planurile de operaţiuni ale organizaţiei, incluzând planul de marketing, planul de vânzări, planul de producţie, planul de cercetare şi dezvoltare, etc. trebuie de asemenea aliniate la strategie şi integrate cu planul strategic. Ca şi în cazul planului financiar şi al bugetului, alinierea planurilor de operaţiuni la strategie permite raţionalizarea proceselor operaţionale şi convergenţa strategică a acestora. La nivelul raportării, are loc legarea scorecard-urilor de tablourile de bord operaţionale, prin proceduri specifice de integrare.

O importanţă deosebită o are integrarea dintre planul strategic şi programele de perfecţionare a proceselor (Lean, Six Sigma, Reengineering, etc.). Aceste programe trebuie să fie raţionalizate prin preluarea prioritizării strategice rezultate din Harta Strategiei şi Balanced Scorecard, iar portofoliul de Iniţiative strategice şi acţiunile de modernizare şi optimizare ale acestor programe trebuiesc armonizate.

Dorim să precizăm, pentru evitarea unor posibile confuzii, că integrarea planurilor operaţionale/financiare şi a bugetului cu planul strategic nu reprezintă acelaşi lucru cu alinierea organizaţională a unităţilor de business şi de suport, aşa cum a fost prezentat în secţiunea anterioară III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16).

26. Adaptarea strategiei şi sistemului de magement al execuţiei strategiei
Cu o periodicitate semestrială sau anuală (în mod uzual), are loc analiza viabilităţii strategiei, având în vedere modificările cumulative care au loc în mediul extern de business şi în interiorul organizaţiei. Cu aceiaşi ocazie, se analizează şi gradul de execuţie strategică şi modul în care s-au derulat iniţiativele strategice şi impactul acestora.

Există o metodologie bine definită pentru decelarea deficienţelor datorate strategiei în sine şi separat execuţiei strategice, pentru a stabili dacă astfel de deficienţe sunt cauzate de gradul de adaptarea al strategiei la evoluţia situaţiei externe şi interne şi/sau execuţiei acesteia.

27. Biroul pentru Managementul Strategiei (OSM – Office for Strategy Management)
Încheiem prezentarea elementelor fundamentale pe baza cărora este construită metodologia de implementare Balanced Scorecard, prin prezentarea funcţiei organizaţionale de management al execuţiei strategiei, care este Biroul pentru Managementul Strategiei (BMS), sau Office for Strategy Management (OSM).

Complexitatea proceselor de management al execuţiei strategiei, inclusiv de monitorizarea a indicatorilor de performanţă, de aliniere organizaţională, de comunicare internă pentru transparenţa execuţiei strategice, de derularea a iniţiativelor strategice, de integrare a planurilor strategice şi operaţionale, de organizarea a şedinţelor de analiză strategică şi de testare şi adaptare a strategiei, implică un număr de activităţi trans-departamentale şi inter-funcţionale care necesită o coordonare centralizată a acestora.

Pe baza bunelor practici constatate în rândul celor mai performante implementări Balanced Scorecard pe plan mondial, Kaplan şi Norton recomandă constituirea BMS/OSM, cu o echipă cu 2-6 persoane, pentru gestionarea continuă a acestor activităţi şi – acolo unde acesta exită – în colaborare cu PMO (Project Management Office). În mod frecvent, acest colectiv este format din membrii Core Team, care au coordonat procesul de implementare al Balanced Scorecard în cadrul organizaţiei.
.