Metodologia de Implementare BSC (5/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)
III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20)

V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)
Balanced Scorecard a evoluat pe parcursul ultimilor 20 de ani de la un instrument de obiectivare şi măsurare echilibrată a performanţei, la un sistem de management în care componenta descriptivă (măsurarea) era corelată cu cea prescriptivă (acţiunea prin intermediul obiectivelor şi iniţiativelor strategice), ajungând astăzi să fie un sistem integrat de management al execuţiei strategiei şi performanţei organizaţionale.

21. Dezvoltarea sistemului de raportare BSC
Alinierea organizaţională, asigurată de faza a 3-a a implementării, permite vizualizarea rapidă a performanţelor organizaţiei şi a unităţilor ei componente. Existenţa relaţiilor cauză-efect care stau la baza construirii Hărţii Strategiei şi Balanced Scorecard-ului, permit vizualizarea situaţiei privind performanţa strategică în mod integrat şi structural, inter-dependent. Mai mult decât atât, legăturile ponderate existente între nivelul organizaţiei (prin hărţile strategiei şi scorecard-urile cascadate) şi unităţile de business şi de suport, permit filtrarea şi analiza de tip „root-cause”, care evidenţiază cauzele din cadrul ierarhiei organizaţiei pentru rezultatele de la nivelele superioare.

Sistemul de raportare BSC furnizează informaţiile necesare pentru şedinţele de analiză strategică, care au în mod uzual frecvenţă lunară, şi care asigură analiza rezultatelor strategice ale organizaţiei şi unităţilor componente prin prisma indicatorilor de performanţă şi a situaţiei iniţiativelor strategice. De asemenea, sistemul de raportare BSC furnizează informaţiile strict necesare pentru şedinţele de testarea şi adaptare a strategiei, care au în mod uzual frecvenţă semestrială sau anuală.

22. Derularea şedinţelor de analiză strategică
Sedinţele de analiză operativă, cu frecvenţă zilnică sau săptămânală, sunt concentrate pe evaluarea şi analiza activităţii operaţionale şi tactice. Evaluarea şi analiza strategică sunt realizate în cadrul şedinţelor de analiză strategică, în cadrul cărora nu sunt incluse niciun fel de subiecte operative sau tactice. Periodic, factorii de influenţă externi şi interni duc la necesitatea schimbării strategiei organizaţiei şi a unităţilor sale componente. Testarea alternativelor strategice şi adaptarea/actualizarea strategiei se bazează pe analiza mediului de business extern şi a factorilor de influenţă interni, cât şi a informaţiilor evolutive ale performanţei organizaţionale, analizate periodic în cadrul şedinţelor de analiză strategică.

23. Integrarea strategiei cu planificarea financiară şi bugetul
Există modele de cadru formal (framework) BSC, cum ar fi cel numit „Nine Steps to Success”, al aşa-numitului Balanced Scorecard Institute, în care integrarea dintre planurile strategic şi operaţional este omisă integral. Kaplan şi Norton accentuează importanţa acestei integrări esenţiale, care reprezintă a 4-a fază a cadrului formal XPP (Execution Premium Process), recomandat de către aceştia.

Integrarea Planului Strategic (Harta Strategiei, Balanced Scorecard, Portofoliul de Iniţiative Strategice + StratEx) cu Planul Financiar şi Bugetul se realizează prin legarea poziţiilor de buget de investiţii (CapEx) şi operaţional (OpEx) de componentele corespunzătoare ale Planului Strategic. Aceasta permite raţionalizarea bugetară pe principii strategice şi eliminarea/reducerea poziţiilor bugetarea care nu pot fi aliniate strategic.

24. Alinierea planurilor de HR si de IT la strategie
Alinierea funcţiilor de HR şi IT la strategie se concentrează pe asigurarea disponibilităţii (readiness) a resurselor umane şi IT, pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Se utilizează programe de dezvoltarea a capitalului uman şi IT, care se bazează pe analiza familiilor de joburi strategice şi sistemelor de busines critice, urnmată de analiza disponibilităţii curente a personalului şi resurselor IT, cât şi a profilului de competenţe şi de funcţii IT necesare, ale căror rezultate sunt prezentate în Raportul de Disponibilitatea a Capitalului Uman şi a Resurselor IT.

O reprezentare a procesului de definirea a Programului de Dezvoltare a (disponibilităţii) Capitalului Uman a fost prezentată în cadrul secţiunii anterioare IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20). Aceiaşi procedură de aliniere strategică se aplică şi altor funcţii de suport organizaţional, cum ar fi cea administrativă.

25. Alinierea managementului proceselor la strategie
Planurile de operaţiuni ale organizaţiei, incluzând planul de marketing, planul de vânzări, planul de producţie, planul de cercetare şi dezvoltare, etc. trebuie de asemenea aliniate la strategie şi integrate cu planul strategic. Ca şi în cazul planului financiar şi al bugetului, alinierea planurilor de operaţiuni la strategie permite raţionalizarea proceselor operaţionale şi convergenţa strategică a acestora. La nivelul raportării, are loc legarea scorecard-urilor de tablourile de bord operaţionale, prin proceduri specifice de integrare.

O importanţă deosebită o are integrarea dintre planul strategic şi programele de perfecţionare a proceselor (Lean, Six Sigma, Reengineering, etc.). Aceste programe trebuie să fie raţionalizate prin preluarea prioritizării strategice rezultate din Harta Strategiei şi Balanced Scorecard, iar portofoliul de Iniţiative strategice şi acţiunile de modernizare şi optimizare ale acestor programe trebuiesc armonizate.

Dorim să precizăm, pentru evitarea unor posibile confuzii, că integrarea planurilor operaţionale/financiare şi a bugetului cu planul strategic nu reprezintă acelaşi lucru cu alinierea organizaţională a unităţilor de business şi de suport, aşa cum a fost prezentat în secţiunea anterioară III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16).

26. Adaptarea strategiei şi sistemului de magement al execuţiei strategiei
Cu o periodicitate semestrială sau anuală (în mod uzual), are loc analiza viabilităţii strategiei, având în vedere modificările cumulative care au loc în mediul extern de business şi în interiorul organizaţiei. Cu aceiaşi ocazie, se analizează şi gradul de execuţie strategică şi modul în care s-au derulat iniţiativele strategice şi impactul acestora.

Există o metodologie bine definită pentru decelarea deficienţelor datorate strategiei în sine şi separat execuţiei strategice, pentru a stabili dacă astfel de deficienţe sunt cauzate de gradul de adaptarea al strategiei la evoluţia situaţiei externe şi interne şi/sau execuţiei acesteia.

27. Biroul pentru Managementul Strategiei (OSM – Office for Strategy Management)
Încheiem prezentarea elementelor fundamentale pe baza cărora este construită metodologia de implementare Balanced Scorecard, prin prezentarea funcţiei organizaţionale de management al execuţiei strategiei, care este Biroul pentru Managementul Strategiei (BMS), sau Office for Strategy Management (OSM).

Complexitatea proceselor de management al execuţiei strategiei, inclusiv de monitorizarea a indicatorilor de performanţă, de aliniere organizaţională, de comunicare internă pentru transparenţa execuţiei strategice, de derularea a iniţiativelor strategice, de integrare a planurilor strategice şi operaţionale, de organizarea a şedinţelor de analiză strategică şi de testare şi adaptare a strategiei, implică un număr de activităţi trans-departamentale şi inter-funcţionale care necesită o coordonare centralizată a acestora.

Pe baza bunelor practici constatate în rândul celor mai performante implementări Balanced Scorecard pe plan mondial, Kaplan şi Norton recomandă constituirea BMS/OSM, cu o echipă cu 2-6 persoane, pentru gestionarea continuă a acestor activităţi şi – acolo unde acesta exită – în colaborare cu PMO (Project Management Office). În mod frecvent, acest colectiv este format din membrii Core Team, care au coordonat procesul de implementare al Balanced Scorecard în cadrul organizaţiei.
.

Anunțuri

Despre Mihai Ionescu
Managing Partner, Balanced Scorecard Romania. Este unul dintre cei 350 de specialişti pe plan mondial care sunt Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified (Ianuarie 2011).

One Response to Metodologia de Implementare BSC (5/5)

  1. bogdan says:

    Apreciez foarte mult initiativa, articolele, calitatea – urmaresc blogul.

    Felicitari!

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: