Familiile de Job-uri Strategice

Pentru cei care sunt familiarizaţi cu procesul de Aliniere organizaţională din cadrul metodologiei de implementare a Balanced Scorecard, este deja cunoscut că această etapă a implementării BSC este cu atât mai laborioasă cu cât organizaţia este mai complexă şi mai mare, ca număr de angajaţi.

Odată finalizată Alinierea Hărţilor Strategiei, Balanced Scorecard-urilor şi portofoliilor de Iniţiative strategice la nivelul Unităţilor Operaţionale şi de Suport, se poate trece la punerea în practică a celui de-al patrulea principiu al Organizaţiilor Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations): „Strategia este treaba fiecăruia„.

„Treaba fiecăruia” înseamnă „a fiecărui angajat”, care trebuie să înţeleagă Strategia organizaţiei şi să participe la execuţia acesteia prin alinierea obiectivelor individuale şi a performanţei sale la nivelul departamentului/echipei din care face parte. Şi totuşi, chiar dacă fiecare angajat ar avea câte un scorecard cu doar patru Obiective individuale şi Indicatorii de performanţă corespunzători, într-o organizaţie cu 2,000 de angajaţi, aceasta ar implica gestionarea a mai mult de 8,000 de Obiective şi a Indicatorilor de performanţă aferenţi. Are aceasta sens practic?

Înainte de a sugera un răspuns la întrebarea de mai sus, propun să ne uităm la acea componentă a Balanced Scorecard care permite angajaţilor să acţioneze efectiv pentru creşterea probabilităţii de îndeplinire a Obiectivelor din Harta Strategiei departamentală şi din cea a organizaţiei: Iniţiativele strategice.

Având formatul unor proiecte de schimbare / modernizare / optimizare a proceselor operaţionale, Iniţiativele strategice impun alocarea unei anumite părţi din timpul de lucru al angajaţilor pentru derularea lor. Cu alte cuvinte, deşi esenţiale pentru Execuţia Strategiei, Iniţiativele strategice consumă din timpul de lucru operativ, ducînd inevitabil la reducerea într-o anumită măsură a productivităţii organizaţiei.

Pe de altă parte, fiecare dintre Obiectivele din Hărţile Strategiei departamentale şi organizaţionale trebuie să aibă asociate una sau mai multe Iniţiative strategice, ceea ce face ca numărul acestora să fie semnificativ, chiar în cazul în care unele iniţiative sunt comune mai multor Obiective. De asemenea, unele dintre iniţiative pot reprezenta proiecte complexe (spre exemplu, implementarea unor sisteme informatice de business), care pot consuma nu doar importante resurse materiale/financiare, dar şi un volum ridicat de timp de lucru al celor care participă la ele.

Pentru aceste motive, implicarea angajaţilor ca stakeholderi în Iniţiativele strategice trebuie redusă la strictul necesar, mai ales prin participarea la aceste proiecte doar a celor care pot contribui în mod eficient la finalizarea lor cu succes. Ok, dar aceasta înseamnă că nu toţi angajaţii organizaţiei vor participa la derulara Iniţiativelor strategice din portofoliul BSC!

Vă propun să facem acum un pas înapoi şi să ne reamintim de legătura esenţială dintre triada de componente principale ale BSC: (a) Obiectivele strategice, (b) Indicatorii de performanţă şi (c) Iniţiativele strategice. Obiectivele definesc schimbările care trebuiesc realizate pentru atingerea Destinaţiei strategice a organizaţiei. Principala cale de realizare a acestor schimbări este prin intermediul Iniţiativelor strategice asociate Obiectivelor respective, iar succesul derulării lor este măsurat prin intermediul Indicatorilor de performanţă.

Deci, dacă un angajat nu participă la nici o Iniţiativă strategică, aceasta înseamnă că de fapt el nu are mijloacele necesare de acţiune pentru influenţarea atingerii Obiectivelor strategice individuale sau ale departamentului din care face parte! Ca o concluzie logică, dacă din motive legate de productivitatea organizaţei, o parte dintre angajaţi nu vor participa la derularea Iniţiativelor strategice, atunci aceştia nu ar trebui să fie responsabili de atingerea unor Obiective strategice!

Şi atunci cum rămâne cu principiul „Strategia este treaba fiecăruia„? Aici intervine diferenţa dintre teorie şi practică. Pe baza experienţei câştigate în multe implementări de Balanced Scorecard, Robert Kaplan şi David Norton au ajuns să definească un nou concept: „Familiile de Job-uri Strategice„, care reprezintă acele categorii de angajaţi care participă efectiv la Execuţia Strategiei. Ceilalţi sunt obiectivaţi, iar performanţa lor este măsurată doar la nivel operaţional, pe baza unor obiective derivate din Planurile Operaţionale care privesc procesele în care aceşti angajaţi îşi desfăşoară activitatea de zi cu zi. Corespunzător, Indicatorii lor principali de performanţă (denumiţi frecvent KPI – Key Performance Indicators) sunt cuprinşi în Tablouri de Bord (dashboards), care sunt corelate din punct de vedere strategic la nivelul Balanced Scorecard-urilor departamentului/echipei din care angajaţii respectivi fac parte.

Diagrama de mai jos prezintă modul de Aliniere organizaţională strategică şi operaţională la nivel individual a celor două grupe de angajaţi: (a) cei din Familiile de Job-uri Strategice, care au, în afară de responsabilităţile operaţionale, şi responsabilităţi strategice (Obiective strategice, Scorecard, Iniţiative strategice la care participă) şi (b) angajaţii care au doar responsabilităţi operaţionale.

Se consideră că pentru organizaţii cu sute sau mii de angajaţi, utilizarea „Familiilor de Job-uri Strategice” reprezintă un compromis absolut rezonabil între alocarea raţională a resurselor pentru procesele de schimbare cu relevanţă strategică şi menţinerea productivităţii organizaţiei la un nivel optim.

Se pune frecvent întrebarea: „Care este ponderea angajaţilor care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice„? Răspunsul dat de practica implementărilor BSC este dependent de dimensiunea organizaţiei: Între 25-30%, pentru organizaţii medii (cu câteva sute de angajaţi) şi între 15-20%, pentru organizaţii mari (cu mii de angajaţi).
.

Anunțuri

Despre Mihai Ionescu
Managing Partner, Balanced Scorecard Romania. Este unul dintre cei 350 de specialişti pe plan mondial care sunt Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified (Ianuarie 2011).

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: