Integrarea dintre Balanced Scorecard și Buget

Cover of "Execution Premium"

Cover of Execution Premium

Cadrul formal XPP (Execution Premium Process) al Balanced Scorecard (BSC) include un modul separat care privește Integrarea Operațională. Un loc aparte aici îl are legătura sau raportul dintre BSC și Bugetul organizației, subiect despre care aș vrea să prezint anumite elemente definitorii, folosind câteva idei exprimate de David Norton, unul dintre cei doi fondatori ai Balanced Scorecard.

În primul rând, trebuie evidențiat faptul că raportul dintre Buget și Balanced Scorecard funcționează în ambele sensuri. Prin Buget se alocă resurse financiare pentru Execuția Strategiei, mai ales pentru finanțarea portofoliului de Inițiative strategice BSC. La rândul său, Bugetul are nevoie de criterii aliniate strategic pentru fundamentarea și prioritizarea modificărilor care au loc la fiecare construcție sau revizuire a Bugetului, iar BSC furnizează astfel de criterii.

Bugetul, cu sau fără Balanced Scorecard
Este de domeniul evidenței faptul că organizațiile, sau cel puțin echipele de conducere, trăiesc sub presiunea Rapoartelor financiare trimestriale, care jalonează ciclul bugetar anual. Este adevărat, pe de altă parte, că această presiune se manifestă mai ales în organizațiile mari și/sau în cele cu statut multi-național.

Recesiunea economică a ultimilor ani a determinat majoritatea firmelor să treacă de la modul de dezvoltare la cel de supraviețuire și la reducerea de costuri. Orice echipă de conducere trebuie să aibă însă un mod coerent de a reduce costurile. Dacă nu au Balanced Scorecard, ceea ce fac în esență este să ia Bugetul linie cu linie și să ‘taie’ orice cheltuială care nu pare strict necesară. De multe ori aceste tăieri includ o bună parte dintre inițiativele/proiecte de schimbare, eficientizare sau modernizare, cu efect pe termen mediu și lung.

Ceea ce le-ar fi furnizat BSC, chiar și sub presiunea priorităților operaționale pe termen scurt, ar fi fost un set consistent și rațional de criterii de echilibrare și prioritizare a reducerilor de costuri, fără compromiterea acelor elemente de importanță capitală ale unei organizații, care se regăsesc în Strategia sa. Spre exemplu, ar fi fost posibilă păstrarea sau uneori chiar creșterea finanțării acelor Inițiative strategice (sau a unor etape ale acestora) care au efect pe termen apropiat, asociată cu reducerea fondurilor inițiativelor/proiectelor cu efect pe termen mai îndepărtat, fie prin suspendarea lor temporară, fie prin prelungirea temenului lor de finalizare, datorită resurselor reduse alocabile.

Tensiunea dintre Execuția Strategiei și Bugetare
Există o anumită inconsistență între procesul de execuție a Strategiei și cel de bugetare, dar la urma urmei, ceea ce contează este că Strategia trebuie să fie finanțată pentru a funcționa. Arhitectura sistemului de bugetare este una opusă arhitecturii Strategiei, fiind vorba de la bun început de o relativă incompatibilitate. Strategia implică viziune, stabilirea unor obiective care să permită depășirea condiției curente a organizației, în evoluția sa către ceea ce numim Destinația Strategică – dorim, spre exemplu, creșterea vânzărilor cu 50% în următorii doi ani, sau creșterea productivității cu 20%, în aceiași perioadă. La polul opus, Bugetul este mai degrabă conservator, mai ales pentru că nu permite construirea sa pe baza unor obiective aspiraționale, care vor putea fi atinse sau nu.

În același timp, Bugetul are o structură ierarhică, departamentală. Strategia stabilește, de exemplu, nevoia de instruire într-un anumit domeniu a personalului și echiparea cu sisteme informatice corespunzătoare acelui domeniu. Bugetul prevede alocarea fondurilor operaționale (cheltuieli) pentru training și a investiției de capital pentru sistemele informatice. Strategia spune că aceste lucruri trebuie făcute împreună, altfel nu vor funcționa. Bugetul, în schimb, alocă fonduri separate departamentului de HR, celui de IT și transferă responsabilitatea cheltuirii acestora celor de acolo – iar aducerea acestor alocări bugetare la un loc este pur și simplu dificilă, din motive ce țin mai ales de structura organizației.

Noua poziție bugetară: StratEx – Strategy Expenses
Prin analogie cu CapEx (Capital Expenses) și OpEx (Operational Expenses), Kaplan și Norton au creat o nouă poziție bugetară, denumită StratEx (Strategy Expenses), care preia din diversele secțiuni ale Bugetului investițiile și cheltuielile aferente Execuției Strategiei, prin cumularea bugetelor necesare finanțării Inițiativelor Strategice din toate sectoarele organizației (HR, IT, Marketing, Vânzări, Producție, etc.).

StratEx, noua linie creată în cadrul Bugetului, echivalentă – dacă doriți – celei pentru Cercetare-Dezvoltare (R&D), este gestionată unitar și separat, fiind responsabilitatea unei entității organizaționale (BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office of Strategy Management) care aprobă bugetul StratEx și ia decizii de creștere sau reducere a acestuia, funcție de evoluția contextului economic. În acest fel, execuția celor mai importante inițiative, proiecte sau programe ale organizației nu va suferi datorită faptului că pozițiile bugetare respective sunt ”împrăștiate” în diverse departamente sau linii de business.

Evident, impunerea utilizării StratEx nu este facilă, deoarece reprezintă o provocare adresată modului tradițional de gestiune a Bugetului. Dar dacă Strategia și execuția sa este importantă pentru organizație, aceasta este calea pentru a asigura că obiectivele strategice nu vor fi ratate din cauza practicii de business utilizate pentru construirea și administrarea Bugetului.

Pentru a da un plus de concretețe modului de formare a StratEx, iată mai jos un exemplu de conturi care contribuie la constituirea StratEx. O parte a acestor conturi contribuie de asemenea și la formarea CapEx și OpEx, pentru finanțarea activității operaționale, a investițiilor și a proiectelor care nu fac parte din Inițiativele strategice ale BSC. Modul de prezentare în Buget, prin conturi specifice fie Balanței, fie Contului de Profit și Pierdere, depinde de perspectiva fiecărei organizații și în special a departamentului Financiar-Contabil.

Formula Succesului Strategic: BOS-BSC (1/2)

Cover of "Blue Ocean Strategy: How to Cre...

Cover via Amazon

Trebuie să recunosc că acest subiect este unul oarecum ”găzduit” de acest blog, pentru că include o pledoarie pentru utilzarea Blue Ocean Strategy (BOS), care – spre deosebire de Balanced Scorecard – privește mai degrabă Formularea Strategiei decât Execuția sa.

Dacă mă gândesc bine, Blue Ocean Strategy este ceva ce nu mi-a fost deloc străin de-a lungul carierei. Nu știu dacă este cel mai bun exemplu, dar vă mai aduceți aminte de Xnet? Mă refer la serviciile de ISP (Internet Service Provider) oferite de Connex (Vodafone România de azi), nu la linia vestimentară Xnet, care făcea parte atunci dintr-o campanie de branding cât se poate de inovativă.

La acea dată (1998), cei doi operatori de telefonie mobilă, Connex și Dialog, erau încleștați de aproape doi ani într-una dintre primele confruntări de business majore la nivel național, pe care românii o puteau savura în toată amploarea ei. Ambele firme se găseau în mijlocul a ceea ce W. Chan Kim și Renée Mauborgne, cei doi inventatori ai BOS, numesc Red Ocean.

În urma unei discuții cu unul dintre consultanții canadieni din conducerea Connex-ului (Jacques Chartrain), am lansat ideea de a oferi și servicii de ISP, atât fix cât și mobil. Deși în acest mod se intra aparent în alt Red Ocean, adică acela al furnizorilor de acces la Internet, de fapt se creea un Blue Ocean, adică o piață nouă de utilizatori care aveau la dispoziție un singur furnizor național pentru servicii integrate de comunicații mobile și Internet. Decizia de a lansa Xnet, fusese precedată de o colaborare exclusivă cu cei mai mari zece ISP de atunci, pentru a oferi accesul la Internet prin telefonul mobil tuturor clienților lor de dial-up. Era un nou ”ocean”, în care Connex înota singur pentru început, concurentul său din Red Ocean putând doar să privească de pe margine.

Dacă citiți cartea ”Blue Ocean Strategy”, scrisă în 2005 de Chan Kim și Mauborgne, veți găsi acolo zeci de exemple de astfel de inițiative BOS, din cele mai variate domenii (industria auto, industria tehnicii de calcul, industria lanțurilor de cinematografe, etc.).

Dar dacă BOS este considerată ca fiind probabil cea mai modernă abordare pentru Formularea Strategiei, iar BSC cel mai bun sistem pentru Execuția Strategiei, utilizarea integrată a BOS și BSC nu se constituie de fapt într-o formulă de Succes Strategic, care poate influența major evoluția firmelor care o utilizează?

Se poate pune întrebarea: Este vorba doar de simpla alăturare a Blue Ocean Strategy și Balanced Scorecard, sau de o reală integrare a celor două framework-uri într-unul singur? Voi argumenta în partea a doua a acestei postări de ce integrarea dintre BOS și BSC este mult mai mult decât o simplă alipire conceptuală și metodologică.

BSC și Managementul Riscului

Câteva comentarii în cadrul grupului de discuții Balanced Scorecard Practitioners Global Network (cu peste 4,400 de membri) pe LinkedIn, m-a determinat să reiau acest subiect în cadrul blogului Balanced Scorecard România.

Integrarea dintre BSC și Managementul Riscului, numit și ERM (Enterprise Risk Management) se materializează prin trei componente, definite în cadrul metodologiei de implementare BSC și utilizate apoi în cadrul buclei de management al strategiei organizației:

(1). Indicatorii de Risc (KRI Measures – Key Risk Indicator Measures)
(2). Inițiativele de Prevenire a Riscurilor (RMI – Risk Mitigating Initiatives)
(3). Planul de Management al Riscului

Indicatorii de Risc (KRI Measures – Key Risk Indicator Measures) sunt definiți și utilizați în mod similar cu Indicatorii de performanță (KPI Measures), atâta timp cât sunt alocabili unui singur Obiectiv din Harta Strategiei.
Fac această precizare pentru că există riscuri care nu sunt specifice doar unui singur Obiectiv – situație detaliată mai jos.

Valoarea unui Indicator de risc este întotdeauna una calculată, nu măsurată, fiind determinată cu ajutorul așa-numitei hărți termice (heat map), construită pentru fiecare Indicator de risc în parte, pe baza celor doi parametrii fundamentali pentru Managementul Riscului: (a) Probabilitatea de manifestare a riscului și (b) Impactul manifestării riscului. Valoarea indicatorului se schimbă funcție de schimbarea a cel puțin unuia dintre cei doi parametri.
Pentru riscurile care afectează mai mult de un singur Obiectiv, se introduc Obiective de risc specifice în Harta Strategiei, pentru a obține o concentrare asupra riscurilor care au o amploare mai mare și un control adecvat al acestora. Uneori, dacă astfel de Obiective de risc sunt mai multe la număr și eventual se găsesc în mai multe perspective BSC, acestea pot fi grupate într-o Temă de Management al Riscului din Harta Strategiei.

Astfel, putem avea în Harta Strategiei următoarele categorii de Obiective:

(a). Obiective non-risc, care au asociați doar Indicatori de performanță (KPI Measures)
(b). Obiective duale, care au asociați atât Indicatori de performanță (KPI Measures) cât și de risc (KRI Measures)
(c). Obiective de risc, care au asociați doar Indicatori de risc (KRI Measures)

Inițiativele de Diminuare a Riscurilor (RMI – Risk Mitigating Initiatives) sunt echivalente Inițiativelor Strategice, dar acționează asupra proceselor organizației pentru reducerea fie a Probabilității de manifestare a riscurilor, fie a Impactului manifestării riscurilor asupra organizației, fie a amândorura. O Inițiativă de Diminuare a Riscurilor poate fi asociată unuia sau mai multor Obiective de tip b). sau c)., în sensul creșterii capacității de a atinge Obiectivele respective.

Planul de Management al Riscurilor (Risk Management Plan) include toate Inițiativele de Diminuare a Riscurilor, grupate în Portofoliul de Inițiative de Diminuare a Riscurilor, care este echivalent cu Portofoliul de Inițiative Strategice. Se poate astfel observa o simetrie între Planul de Acțiune Strategică (adică acea parte a Planului Strategic care privește Inițiativele Strategice) și Planul de Management al Riscului.

Dacă Planul de Acțiune Strategică este gestionat de către BMS – Biroul de Management al Strategiei (OSM – Office of Strategy Management), Planul de Management al Riscului trebuie să fie gestionat de o entitate separată, numită BMR – Biroul pentru Managementul Riscului (ORM – Office of Risk Management), sau prescurtat, Biroul de Risc. Această separație este în mod intenționat realizată, pentru a crea o tensiune (în sensul pozitiv al termenului) între creșterea veniturilor și a productivității organizației și riscurile asociate activității operaționale și dezvoltării sale.

Spre exemplu, băncile utilizează în mod curent Birouri de Risc, care au jurizdicție de control asupra proceselor care implică un grad semnificativ de risc operațional (definirea criteriilor și baremurilor pentru acordarea creditelor, procedurile de creditare, definirea criteriilor pentru alegerea instrumentelor și țintelor de investiții, procedura de realizare de investiții, etc.).

Diagrama de mai jos ilustrează integrarea dintre Balanced Scorecard și Managementul Riscului.

Ce este de fapt Balanced Scorecard?

După aproape trei ani de ”imersie” în Balanced Scorecard (BSC) și o certificare Kaplan-Norton, am constata că acest sistem de management reprezintă diverse lucruri pentru diverse persoane, și asta nu numai la noi în țară, dar și prin alte părți.

Din acest motiv, definiția de mai jos poate părea oarecum neașteptată pentru unii dintre cei care credeau că Balanced Scorecard este altceva, respectiv altceva decât ceea ce au definit și construit în ultimii 20 de ani cei doi inventatori ai BSC, David Norton (fondatorul și directorul Palladium Group) și Robert Kaplan (profesor la Harvard Business School):

Majoritatea confuziilor referitoare la Balanced Scorecard pornesc din propagarea în ultimii 10-15 ani în țară, mai ales prin intermediul funcției de HR, a conceptului de ”măsurare a performanței angajaților”, care s-a identificat destul de rapid cu măsurarea unor parametrii operaționali aferenți proceselor la care participă angajații, scopul fiind în cele mai multe cazuri acela de a construi un sistem de evaluare a personalului.

Un astfel de sistem se aliniază mai degrabă conceptului de MBO (Management by Objectives), lansat în anii ’50 de Peter Drucker, respectiv prin cartea sa ”The Practice of Management”, publicată în 1954. Câteva decenii mai târziu însă, Drucker spunea despre MBO: „It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency… Management by Objectives works if you know the objectives, but 90% of the time you don’t.” (Este doar un alt instrument. Nu este marea soluție curativă pentru ineficiența managerială … Management by Objectives funcționează dacă știi care sunt obiectivele, dar în 90% din timp nu știi).

Sistemul MBO presupune parcurgerea următorului ciclu:

Deși în anumite cazuri s-a împrumutat conceptul BSC de echilibrare a Obiectivelor prin adăugarea unor perspective non-financiare celei financiare, aceasta nu transformă automat în Balanced Scorecard un sistem de management al performanței, bazat pe ciclul MBO. De fapt, distanța dinre acestea rămâne una fundamentală. De ce? Pentru că BSC nu este un sistem de ”comandă și control”. De asemenea, nu este un sistem de măsurare a performanței și de raportare a acesteia, așa cum se poate vedea și în definiția de mai sus.

Dar care sunt elementele esențiale care diferențiază BSC de MBO? Iată câteva dintre acestea:

  1. Relaționarea cauzală a Obiectivelor. Harta Strategiei din BSC crează exact acel mecanism, a cărui lipsă este invocată de Peter Drucker, permițând definirea Obiectivelor prin relaționarea lor cauzală și sistematică cu Strategia organizației.
  2. Alinierea organizațională. Procesul de aliniere a Hărților Strategiei, a Scorecard-urilor și a Inițiativelor Strategice, atât la nivel departamental, cât și la nivel individual, asigură consistența, convergența și sincronizarea obiectivării strategice și managementului performanței pentru întreaga organizație.
  3. Inițiativele Strategice. Capacitatea angajaților de a influența măsura în care Obiectivele organizației, departamentului și cele individuale pot fi atinse este esențială pentru execuția strategică și pentru obținerea performanței în atingerea Obiectivelor strategice. Portofoliul de Inițiative Strategice, aliniat la rândul său la toate nivelurile organizației, asigură exact această capacitate efectivă de schimbare.

Priviți acum diagrama ciclului Balanced Scorecard, prezentată sumarizat pe pagina Execuția Strategiei și apoi comparați-o cu ciclul MBO de mai sus. Această comparație ar trebui să-i determine pe cei care confundă BSC cu MBO să reflecteze asupra sistemului pe care-l implementează sau utilizează.

Observ în mod repetat cum diverse sisteme de KPI-uri, eventual cascadate și ponderate mai mult sau mai puțin sofisticat, sunt denumite Balanced Scorecard. Din păcate, tot ceea ce putem să facem pentru a elimina astfel de confuzii este să explicăm din nou și din nou ce anume este de fapt Balanced Scorecard și ce implică în mod practic implementarea și gestiunea performanței și al execuției strategiei folosind acest sistem de management.

Evident, vom reveni asupra acestui subiect.