Managementul Proceselor și Managementul Schimbării

Cred că titlul ceva mai complet al acestei postări ar fi: Managementul Proceselor Operaționale și Managementul Schimbării Proceselor Operaționale. Ceea ce aș vrea să pun în discuție sunt atât Asemănările, cât și Diferențele dintre cele două bucle de management (Operațional și Strategic), subiect care a mai fost tangențial abordat anterior în cadrul blogului, cât și în grupul Balanced Scorecard România, pe LinkedIn.

Ne punem deseori întrebarea: Când avem de a face cu un Proces Operațional și când cu un Proces de Schimbare? Sau, cu alte cuvinte, cînd discutăm de Obiectivele unui flux de lucru operațional și cînd de Obiectivele unui proces de schimbare a unui astfel de flux operațional?

ASEMĂNĂRI
Putem analiza ansamblul relațiilor cauză-efect dintre factorii de influență care acționează asupra rezultatelor finale ale proceselor operaționale și ale celor de schimbare, construind – spre exemplu – o diagramă de tip Fishbone (Ishikawa). Putem, de asemenea, să structurăm acești factori de influență, considerați pași intermediari în atingerea Obiectivului final, pe un număr de perspective echilibrate între aspecte financiare și non-financiare, cum sunt perspectivele Balanced Scorecard. Iată mai jos două exemple ale unui astfel de mod de reprezentare, care sunt în mod intenționat ilustrate în mod similar:

Se poate observa în ambele exemple că rezultatul final, de natură financiară, este determinat cauzal de parcurgerea unor pași intermediari, care sunt legați de asemenea între ei prin relații de tip cauză-efect.

În primul exemplu, Vânzarea Produsului și încasarea Contra-valorii lui sunt condiționate de parcurgerea prealabilă a pașilor din perspectivele non-financiare, de la Proiectarea Produsului și până la Livrarea acestuia către Canalele de Distribuție. În al doilea exemplu, sunt reprezentate Obiectivele relaționate cauzal, care se regăsesc în aceleași perspective, de la Dezvoltarea Competenței în Vânzare On-line și SEO (Search Engine Optimization) și până la Obiectivul final al Creșterii Profitabilității prin utilizarea Vânzării On-line.

Dar care sunt diferențele dintre cele două exemple de mai sus?

DIFERENȚE
Deși aparent cele două exemple sunt similare, diferențele dintre ele sunt fundamentale. Dacă în primul exemplu avem un lanț de Obiective specifice etapelor parcurse de procesul de Proiectare-Producție-Distribuție-Vânzare, adică de un proces operațional curent, în cel de-al doilea exemplu avem un ansamblu de Obiective de schimbare, legate cauzal.

Se observă faptul că aceste Obiective sunt formulate ca acțiuni de schimbare (”dezvoltarea …”, ”adaptarea …”, ”creșterea …”). În acest caz, pentru atingerea Obiectivelor, sunt necesare un număr de intervenții de schimbare a modului în care procesele operaționale curente sunt derulate, de la Dezvoltarea unei expertize care nu exista până acum (în vânzarea on-line și SEO), la Adaptarea proceselor operaționale relevante (de exemplu Customer Service, Logistică, etc.) și până la obținerea de Venituri suplimentare rezultate din utilizarea noului canal de vânzări (Magazinul On-line, nou lansat).

Priviți din nou exemplele de mai sus. Este ceva mai ușor de înțeles acum care este diferența dintre un Proces Operațional și un Proces de Schimbare a Proceselor Operaționale?

Anunțuri

Despre Mihai Ionescu
Managing Partner, Balanced Scorecard Romania. Este unul dintre cei 350 de specialişti pe plan mondial care sunt Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified (Ianuarie 2011).

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: