Sărbători Fericite!

sarbatori_fericite_2014

Anunțuri

Balanced Scorecard și BPM + Sistemele de îmbunătățire continuă

De multe ori aud afirmația

Nu putem să introducem un sistem de management strategic pentru că nu avem mapate și optimizate procesele operționale. Trebuie să avem mai întâi BPM (Business Process Management)”.

(A) În primul rând, BPM este un ansamblu de principii, mai degrabă decât de proceduri. Prin BPM, procesele sunt mapate și monitorizate, rezultatul fiind inclusiv un set de cerințe de optimizare a unor procese, funcție de performanțele monitorizate, respectiv pentru procesele ale căror performanțe sunt nesatisfăcătoare, sau inconsistente.

Cine se ocupă de optimizarea / perfecționarea proceselor operaționale? În general sisteme de îmbunătățire continuă – susținute de BPM – inclusiv Six Sigma, Lean, TPS, etc., sisteme care au de obicei metodologii de implementare și operare foarte detaliate.

(B) In al doilea rând, se pun cel puțin două întrebări:

  1. Presupunând că avem toate procesele operaționale din organizație mapate și monitorizate, de unde știm care este nivelul de performanță necesar a fi atins prin optimizare / perfecționare?
  2. Care dintre procese sunt mai importante și trebuie optimizate mai întâi – cum le prioritizăm?

Referitor la a doua întrebare, trebuie clarificat că procesele operaționale sunt în general foarte multe – practic întreaga activitate a organizației. Optimizarea / perfecționarea tuturor proceselor reprezintă un lucru laborios, care poate dura câțiva ani, iar – între timp – cerințele de performanță se modifică și trebuie reluat sau re-organizat același lucru laborios, inclusiv pe baza unor priorități care – de cele mai multe ori – s-au schimbat la rândul lor în acest timp. Oricât de generos ar fi conceptul de îmbunătățire continuă, chiar și construit bottom-up, pur și simplu nu există timp și bani pentru optimizarea / perfecționarea simultană a tuturor proceselor operaționale ale organizației!!!

E un bun moment pentru a-i cita din nou pe Robert Kaplan și David Norton:

”Sistemele de îmbunătățire continuă ne învață cum să pescuim mai bine, cu ce undiță, cu ce momeală, etc. Balanced Scorecard [sistemul de management strategic] ne arată unde sunt peștii și cum să ajungem acolo”.

Cu alte cuvinte, identificarea proceselor operaționale care trebuiesc optimizate / perfecționate cu prioritate și nivelul de performanță necesar de a fi atins de către acestea reprezintă unul din rolurile principale ale managementului strategic și deciziilor sale, iar fundația acestor decizii este chiar Strategia organizației și procesul de Execuție a Strategiei.

Iată câteva din întrebările la care primim răspunsuri prin planificare strategică și execuția Planului Strategic:

  • Care sunt Obiectivele strategice care trebuiesc îndeplinite pentru realizarea Strategiei Organizației?
  • Care procese operaționale trebuiesc schimbate / îmbunătățite în mod prioritar pentru îndeplinirea acestor Obiective? Care este ponderea succesului acestor schimbări / îmbunătățiri în realizarea Strategiei?
  • Care departamente și care angajați sunt implicate/implicați în realizarea acestor schimbări / îmbunătățiri (prin participarea lor la derularea Inițiativelor strategice)?
  • Care sunt Decalajele strategice prin închiderea cărora se realizează Strategia (se atinge Destinația Strategică)?
  • Care este nivelul de performanță care trebuie atins prin îndeplinirea Obiectivelor și respectiv derularea Inițiativelor strategice (cu ajutorul cărora se închid Decalajele strategice), inclusiv prin utilizarea sistemelor de îmbunătățire continuă, susținute de BPM?

Referitor la afirmația la care făceam referire la început, ceea ce ar trebui afirmat mai degrabă este exact opusul:

Nu putem să ne apucăm de aplicarea BPM și implementarea sistemelor de îmbunătățire continuă, până nu știm care procese trebuiesc schimbate, perfecționate și optimizate, în ce măsură și cu ce prioritate, lucru pe care-l aflăm și-l actualizăm periodic cu ajutorul sistemului de management strategic”.

Mult succes în managementul schimbării!

Conferința Balanced Scorecard Romania

Site-ul Conferinței: http://www.balanced-scorecard.ro/conferinte

Flyer Conferinta_Balanced_Scorecard_Romania (PDF)

Managementul Proceselor și Managementul Schimbării

Cred că titlul ceva mai complet al acestei postări ar fi: Managementul Proceselor Operaționale și Managementul Schimbării Proceselor Operaționale. Ceea ce aș vrea să pun în discuție sunt atât Asemănările, cât și Diferențele dintre cele două bucle de management (Operațional și Strategic), subiect care a mai fost tangențial abordat anterior în cadrul blogului, cât și în grupul Balanced Scorecard România, pe LinkedIn.

Ne punem deseori întrebarea: Când avem de a face cu un Proces Operațional și când cu un Proces de Schimbare? Sau, cu alte cuvinte, cînd discutăm de Obiectivele unui flux de lucru operațional și cînd de Obiectivele unui proces de schimbare a unui astfel de flux operațional?

ASEMĂNĂRI
Putem analiza ansamblul relațiilor cauză-efect dintre factorii de influență care acționează asupra rezultatelor finale ale proceselor operaționale și ale celor de schimbare, construind – spre exemplu – o diagramă de tip Fishbone (Ishikawa). Putem, de asemenea, să structurăm acești factori de influență, considerați pași intermediari în atingerea Obiectivului final, pe un număr de perspective echilibrate între aspecte financiare și non-financiare, cum sunt perspectivele Balanced Scorecard. Iată mai jos două exemple ale unui astfel de mod de reprezentare, care sunt în mod intenționat ilustrate în mod similar:

Se poate observa în ambele exemple că rezultatul final, de natură financiară, este determinat cauzal de parcurgerea unor pași intermediari, care sunt legați de asemenea între ei prin relații de tip cauză-efect.

În primul exemplu, Vânzarea Produsului și încasarea Contra-valorii lui sunt condiționate de parcurgerea prealabilă a pașilor din perspectivele non-financiare, de la Proiectarea Produsului și până la Livrarea acestuia către Canalele de Distribuție. În al doilea exemplu, sunt reprezentate Obiectivele relaționate cauzal, care se regăsesc în aceleași perspective, de la Dezvoltarea Competenței în Vânzare On-line și SEO (Search Engine Optimization) și până la Obiectivul final al Creșterii Profitabilității prin utilizarea Vânzării On-line.

Dar care sunt diferențele dintre cele două exemple de mai sus?

DIFERENȚE
Deși aparent cele două exemple sunt similare, diferențele dintre ele sunt fundamentale. Dacă în primul exemplu avem un lanț de Obiective specifice etapelor parcurse de procesul de Proiectare-Producție-Distribuție-Vânzare, adică de un proces operațional curent, în cel de-al doilea exemplu avem un ansamblu de Obiective de schimbare, legate cauzal.

Se observă faptul că aceste Obiective sunt formulate ca acțiuni de schimbare (”dezvoltarea …”, ”adaptarea …”, ”creșterea …”). În acest caz, pentru atingerea Obiectivelor, sunt necesare un număr de intervenții de schimbare a modului în care procesele operaționale curente sunt derulate, de la Dezvoltarea unei expertize care nu exista până acum (în vânzarea on-line și SEO), la Adaptarea proceselor operaționale relevante (de exemplu Customer Service, Logistică, etc.) și până la obținerea de Venituri suplimentare rezultate din utilizarea noului canal de vânzări (Magazinul On-line, nou lansat).

Priviți din nou exemplele de mai sus. Este ceva mai ușor de înțeles acum care este diferența dintre un Proces Operațional și un Proces de Schimbare a Proceselor Operaționale?

Implementarea și Susținerea Schimbării Organizaționale

STRATEGIE = SCHIMBARE
Procesul de perfecționarea a proceselor operaționale curente (a face cât mai bine ceea ce facem acum) este o prioritate normală în viața oricărei organizații. Dar de cele mai multe ori, aceasta nu este de ajuns pentru a asigura evoluția către ceea ce dorim ca organizația noastră să devină. Dinamica forțelor interioare și exterioare, sub influența cărora ne desfășurăm activitatea, apariția continuă de noi factori de influență, fac ca păstrarea status-quo-ului operațional să nu asigure evoluția continuu pozitivă a organizației, ci chiar de multe ori să compromită dezvoltarea, progresul acesteia.

Schimbarea proceselor operaționale, uneori chiar abandonarea unora dintre ele și crearea altora noi, inovarea și dezvoltarea unor noi moduri de derulare a activității, adaptarea continuă la schimbările inevitabile, interioare și exterioare, reprezintă singura garanție că organizația noastră nu numai că va supraviețui, dar se va și dezvolta, în anii care urmează.

Strategia organizațională reprezintă firul călăuzitor al succesului pe termen lung. Iar aceasta se datorează faptului că Strategia descrie nu doar destinația pe care vrem s-o atingem, dar și schimbările proceselor operaționale, prin care vom putea ajunge acolo. A avea o Strategie, înseamnă a avea un plan de schimbare a organizației, care să asigure progresul continuu al acesteia. Strategia înseamnă Schimbare.

EXECUȚIA STRATEGIEI
Din păcate Strategia, oricât de strălucită ar fi, nu schimbă efectiv nimic, atâta timp cât nu este pusă în practică, până nu este nu numai concepută, dar și executată. Pentru aceasta, Strategia trebuie completată printr-un Plan Strategic, care să includă Obiectivele care o materializează, un set de Indicatori asociați acestora, care să ne permită să monitorizăm în ce măsură ne apropiem de atingerea Obiectivelor și – mai ales – un ansamlu de proiecte și acțiuni coordonate de schimbare, numite Inițiative strategice. Apoi, odată ce acest plan este elaborat, trebuie și pus în aplicare. Planificarea strategică și derularea efectivă a acestui plan formează ceea ce numim Execuția Strategiei.

CINE EXECUTĂ STRATEGIA?
Nu toți angajații participă la derularea Inițiativelor strategice, la proiectele și acțiunile coordonate de schimbare a proceselor operaționale ale organizației. De fapt, la așa ceva participă mai degrabă o mică parte dintre angajați, care se regăsesc în ceea ce numim Familiile de Job-uri Strategice. Este vorba de oameni în poziții-cheie ale organizației, cei care au un nivel de expertiză și experiență ridicat, în ceea ce privește procesele operaționale. Funcție de dimensiunea și domeniul de activitate, circa 10-25% dintre angajați fac în mod uzual parte din Familiile de Job-uri Strategice. Aceștia, dincolo de procesele operaționale curente la care participă, au și responsabilitatea derulării proiectelor din portofoliul de Inițiative strategice.

CINE SUSȚINE SCHIMBAREA?
Este normal ca orice schimbare a status-quo-ului să genereze un anumit nivel de rezistență la schimbare. Pe de altă parte, orice schimbare a proceselor operaționale ar fi efemeră sau chiar periculoasă, dacă toți cei care participă la activitatea orgnaizației nu ar fi motivați să susțină schimbările introduse, ca rezultat al derulării Inițiativelor strategice, în loc să li se opună.

Unul dintre Principiile Organizației Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations) este: ”Strategia este Treaba Fiecăruia”.


Dacă performanța strategică a angajaților care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice este evaluată în primul rând prin prisma impactului Inițiativelor strategice, la derularea cărora au luat parte, asupra capabilității de atingere a Obiectivelor strategice, performanța strategică a celorlați angajați, care fac parte din Familiile de Job-uri Ne-Strategice, este evaluată prin gradul lor de susținere și adaptare la schimbările care au avut loc asupra proceselor operaționale la care participă.

Succesul Execuția Strategiei depinde nu doar de performanța celor care implementează schimbarea, care derulează Inițiativele strategice, dar și de suportul și adoptarea acestor schimbări de către cei care participă la procesele operaționale asupra cărora s-a intervenit, pentru atingerea Obiectivelor care materializează Strategia organizației.

Atât unii, cât și ceilalți pot fi astfel evaluați și motivați corespunzător, prin prisma performanței lor strategice proactive (realizarea schimbării) sau reactive (adoptarea schimbării) în implementarea Strategiei organizației.

Balanced Scorecard și Masa cu Două Picioare

Pot exista mese care stau doar pe două picioare. Dar acestea trebuie să fie bine fixate in podea. Și totusi, o masă trebuie sa ofere o minimă flexibilitate, cum ar fi aceea de a fi mutată dintr-un loc într-altul. Adică o masă normală. Dar pentru aceasta, două picioare nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o masă cu măcar trei picioare, altfel utilizarea ei devine un exercițiu de echilibristică.

Compararea Balanced Scorecard cu masa cu două sau trei picioare este o parabolă care-i va ajuta – sper – pe unii dintre cititorii acestui blog să înțeleagă ce este de fapt Balanced Scorecard și-i va determina pe cei care folosesc în momentul de față sau care intenționează să folosească acest sistem de management drept Masă cu Două Picioare să se gândească cât mai serios la stabilitatea implementării lor și la faptul că mai devreme sau mai târziu ceea au pus pe masă va cădea, odată cu aceasta.

Masa cu Două Picioare se regăsește cel mai des sub denumirea ”Instrument de Măsurarea Performanței”, sau ”Sistem de KPI-uri”. În variantele mai pretențioase, apare sub denumirea de ”Instrument de Evaluare/Motivare a Personalului”, iar unii îl ridică chiar la rangul impropriu de ”sistem”, sugerând existența unei bucle de management, nu doar a unui simplu Tablou de Bord. Iar când acest instrument mai folosește nu doar Obiective sau KPI-uri financiare ci și non-financiare, eventual grupate în mai multe ”perspective”, cei care l-au implementat sau care-l utilizează întreabă ușor surprinși: ”Păi nu asta este Balanced Scorecard?”.

Nu, așa ceva nu este Balanced Scorecard! Tot așa cum o Masă cu Două Picioare nu poate fi numită cu adevărat ”masă”, decât în circumstanțe cu totul excepționale, nici KPI-urile, chiar asociate cu un set de Obiective, nu se pot constitui decât într-un instrument de EVALUARE (assessment).

Balanced Scorecard este cu totul altceva și anume un sistem PRESCRIPTIV, adică un sistem care direcționează sistematic acțiunile de schimbare a proceselor operaționale, pentru a asigura atingerea Obiectivelor definite pe baza Strategiei organizației. Iar Indicatorii de Performanță și Risc (KPI & KRI Indicators /*) măsoară gradul în care acțiunile respective au avut efectul dorit (atingerea Obiectivelor), permițând modificarea acestor acțiuni, dacă rezultatele obținute prin derularea lor nu au fost cele așteptate.

/* KPI = Key Performance Indicators, KRI = Key Risk Indicators

Masa cu Trei Picioare, care simbolizează în parabola noastră modul corect de implementare și utilizare a Balanced Scorecard, are – pe lângă (1) Obiective Strategice și (2) Indicatori de Performanță și Risc – și (3) Inițiative Strategice, adică un portofoliu de proiecte/programe de schimbare, care permit ca atingerea Obiectivelor să nu fie doar EVALUATĂ, prin intermediul Indicatorilor, ci și DETERMINATĂ, prin derularea Inițiativelor asociate.


Fără îndoială că o Masă cu Două Picioare poate fi sprijinită cumva ca să nu cadă, dar acesta nu este decât un surogat de stabilitate, tot așa cum acțiunile corective luate mai mult sau mai puțin ad-hoc, în baza rezultatelor unei evaluări, nu pot decât substitui un sistem efectiv de management, în care cele trei componente subliniate mai sus sunt sistematic si inter-dependent corelate.

În cazul Balanced Scorecard, stabilitatea unui astfel de sistem de management, aplicat la nivel organizațional, este propagată la toate nivelurile ierarhice, prin procesul de Aliniere Organizațională, asigurând că și la nivel departamental și individual Inițiativele Strategice sunt susținute participativ și acționează pentru atingerea Obiectivelor Strategice cascadate la nivelurile respective.

BSC și Managementul Riscului

Câteva comentarii în cadrul grupului de discuții Balanced Scorecard Practitioners Global Network (cu peste 4,400 de membri) pe LinkedIn, m-a determinat să reiau acest subiect în cadrul blogului Balanced Scorecard România.

Integrarea dintre BSC și Managementul Riscului, numit și ERM (Enterprise Risk Management) se materializează prin trei componente, definite în cadrul metodologiei de implementare BSC și utilizate apoi în cadrul buclei de management al strategiei organizației:

(1). Indicatorii de Risc (KRI Measures – Key Risk Indicator Measures)
(2). Inițiativele de Prevenire a Riscurilor (RMI – Risk Mitigating Initiatives)
(3). Planul de Management al Riscului

Indicatorii de Risc (KRI Measures – Key Risk Indicator Measures) sunt definiți și utilizați în mod similar cu Indicatorii de performanță (KPI Measures), atâta timp cât sunt alocabili unui singur Obiectiv din Harta Strategiei.
Fac această precizare pentru că există riscuri care nu sunt specifice doar unui singur Obiectiv – situație detaliată mai jos.

Valoarea unui Indicator de risc este întotdeauna una calculată, nu măsurată, fiind determinată cu ajutorul așa-numitei hărți termice (heat map), construită pentru fiecare Indicator de risc în parte, pe baza celor doi parametrii fundamentali pentru Managementul Riscului: (a) Probabilitatea de manifestare a riscului și (b) Impactul manifestării riscului. Valoarea indicatorului se schimbă funcție de schimbarea a cel puțin unuia dintre cei doi parametri.
Pentru riscurile care afectează mai mult de un singur Obiectiv, se introduc Obiective de risc specifice în Harta Strategiei, pentru a obține o concentrare asupra riscurilor care au o amploare mai mare și un control adecvat al acestora. Uneori, dacă astfel de Obiective de risc sunt mai multe la număr și eventual se găsesc în mai multe perspective BSC, acestea pot fi grupate într-o Temă de Management al Riscului din Harta Strategiei.

Astfel, putem avea în Harta Strategiei următoarele categorii de Obiective:

(a). Obiective non-risc, care au asociați doar Indicatori de performanță (KPI Measures)
(b). Obiective duale, care au asociați atât Indicatori de performanță (KPI Measures) cât și de risc (KRI Measures)
(c). Obiective de risc, care au asociați doar Indicatori de risc (KRI Measures)

Inițiativele de Diminuare a Riscurilor (RMI – Risk Mitigating Initiatives) sunt echivalente Inițiativelor Strategice, dar acționează asupra proceselor organizației pentru reducerea fie a Probabilității de manifestare a riscurilor, fie a Impactului manifestării riscurilor asupra organizației, fie a amândorura. O Inițiativă de Diminuare a Riscurilor poate fi asociată unuia sau mai multor Obiective de tip b). sau c)., în sensul creșterii capacității de a atinge Obiectivele respective.

Planul de Management al Riscurilor (Risk Management Plan) include toate Inițiativele de Diminuare a Riscurilor, grupate în Portofoliul de Inițiative de Diminuare a Riscurilor, care este echivalent cu Portofoliul de Inițiative Strategice. Se poate astfel observa o simetrie între Planul de Acțiune Strategică (adică acea parte a Planului Strategic care privește Inițiativele Strategice) și Planul de Management al Riscului.

Dacă Planul de Acțiune Strategică este gestionat de către BMS – Biroul de Management al Strategiei (OSM – Office of Strategy Management), Planul de Management al Riscului trebuie să fie gestionat de o entitate separată, numită BMR – Biroul pentru Managementul Riscului (ORM – Office of Risk Management), sau prescurtat, Biroul de Risc. Această separație este în mod intenționat realizată, pentru a crea o tensiune (în sensul pozitiv al termenului) între creșterea veniturilor și a productivității organizației și riscurile asociate activității operaționale și dezvoltării sale.

Spre exemplu, băncile utilizează în mod curent Birouri de Risc, care au jurizdicție de control asupra proceselor care implică un grad semnificativ de risc operațional (definirea criteriilor și baremurilor pentru acordarea creditelor, procedurile de creditare, definirea criteriilor pentru alegerea instrumentelor și țintelor de investiții, procedura de realizare de investiții, etc.).

Diagrama de mai jos ilustrează integrarea dintre Balanced Scorecard și Managementul Riscului.