Metodologia de Implementare BSC (5/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)
III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20)

V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)
Balanced Scorecard a evoluat pe parcursul ultimilor 20 de ani de la un instrument de obiectivare şi măsurare echilibrată a performanţei, la un sistem de management în care componenta descriptivă (măsurarea) era corelată cu cea prescriptivă (acţiunea prin intermediul obiectivelor şi iniţiativelor strategice), ajungând astăzi să fie un sistem integrat de management al execuţiei strategiei şi performanţei organizaţionale.

21. Dezvoltarea sistemului de raportare BSC
Alinierea organizaţională, asigurată de faza a 3-a a implementării, permite vizualizarea rapidă a performanţelor organizaţiei şi a unităţilor ei componente. Existenţa relaţiilor cauză-efect care stau la baza construirii Hărţii Strategiei şi Balanced Scorecard-ului, permit vizualizarea situaţiei privind performanţa strategică în mod integrat şi structural, inter-dependent. Mai mult decât atât, legăturile ponderate existente între nivelul organizaţiei (prin hărţile strategiei şi scorecard-urile cascadate) şi unităţile de business şi de suport, permit filtrarea şi analiza de tip „root-cause”, care evidenţiază cauzele din cadrul ierarhiei organizaţiei pentru rezultatele de la nivelele superioare.

Sistemul de raportare BSC furnizează informaţiile necesare pentru şedinţele de analiză strategică, care au în mod uzual frecvenţă lunară, şi care asigură analiza rezultatelor strategice ale organizaţiei şi unităţilor componente prin prisma indicatorilor de performanţă şi a situaţiei iniţiativelor strategice. De asemenea, sistemul de raportare BSC furnizează informaţiile strict necesare pentru şedinţele de testarea şi adaptare a strategiei, care au în mod uzual frecvenţă semestrială sau anuală.

22. Derularea şedinţelor de analiză strategică
Sedinţele de analiză operativă, cu frecvenţă zilnică sau săptămânală, sunt concentrate pe evaluarea şi analiza activităţii operaţionale şi tactice. Evaluarea şi analiza strategică sunt realizate în cadrul şedinţelor de analiză strategică, în cadrul cărora nu sunt incluse niciun fel de subiecte operative sau tactice. Periodic, factorii de influenţă externi şi interni duc la necesitatea schimbării strategiei organizaţiei şi a unităţilor sale componente. Testarea alternativelor strategice şi adaptarea/actualizarea strategiei se bazează pe analiza mediului de business extern şi a factorilor de influenţă interni, cât şi a informaţiilor evolutive ale performanţei organizaţionale, analizate periodic în cadrul şedinţelor de analiză strategică.

23. Integrarea strategiei cu planificarea financiară şi bugetul
Există modele de cadru formal (framework) BSC, cum ar fi cel numit „Nine Steps to Success”, al aşa-numitului Balanced Scorecard Institute, în care integrarea dintre planurile strategic şi operaţional este omisă integral. Kaplan şi Norton accentuează importanţa acestei integrări esenţiale, care reprezintă a 4-a fază a cadrului formal XPP (Execution Premium Process), recomandat de către aceştia.

Integrarea Planului Strategic (Harta Strategiei, Balanced Scorecard, Portofoliul de Iniţiative Strategice + StratEx) cu Planul Financiar şi Bugetul se realizează prin legarea poziţiilor de buget de investiţii (CapEx) şi operaţional (OpEx) de componentele corespunzătoare ale Planului Strategic. Aceasta permite raţionalizarea bugetară pe principii strategice şi eliminarea/reducerea poziţiilor bugetarea care nu pot fi aliniate strategic.

24. Alinierea planurilor de HR si de IT la strategie
Alinierea funcţiilor de HR şi IT la strategie se concentrează pe asigurarea disponibilităţii (readiness) a resurselor umane şi IT, pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Se utilizează programe de dezvoltarea a capitalului uman şi IT, care se bazează pe analiza familiilor de joburi strategice şi sistemelor de busines critice, urnmată de analiza disponibilităţii curente a personalului şi resurselor IT, cât şi a profilului de competenţe şi de funcţii IT necesare, ale căror rezultate sunt prezentate în Raportul de Disponibilitatea a Capitalului Uman şi a Resurselor IT.

O reprezentare a procesului de definirea a Programului de Dezvoltare a (disponibilităţii) Capitalului Uman a fost prezentată în cadrul secţiunii anterioare IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20). Aceiaşi procedură de aliniere strategică se aplică şi altor funcţii de suport organizaţional, cum ar fi cea administrativă.

25. Alinierea managementului proceselor la strategie
Planurile de operaţiuni ale organizaţiei, incluzând planul de marketing, planul de vânzări, planul de producţie, planul de cercetare şi dezvoltare, etc. trebuie de asemenea aliniate la strategie şi integrate cu planul strategic. Ca şi în cazul planului financiar şi al bugetului, alinierea planurilor de operaţiuni la strategie permite raţionalizarea proceselor operaţionale şi convergenţa strategică a acestora. La nivelul raportării, are loc legarea scorecard-urilor de tablourile de bord operaţionale, prin proceduri specifice de integrare.

O importanţă deosebită o are integrarea dintre planul strategic şi programele de perfecţionare a proceselor (Lean, Six Sigma, Reengineering, etc.). Aceste programe trebuie să fie raţionalizate prin preluarea prioritizării strategice rezultate din Harta Strategiei şi Balanced Scorecard, iar portofoliul de Iniţiative strategice şi acţiunile de modernizare şi optimizare ale acestor programe trebuiesc armonizate.

Dorim să precizăm, pentru evitarea unor posibile confuzii, că integrarea planurilor operaţionale/financiare şi a bugetului cu planul strategic nu reprezintă acelaşi lucru cu alinierea organizaţională a unităţilor de business şi de suport, aşa cum a fost prezentat în secţiunea anterioară III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16).

26. Adaptarea strategiei şi sistemului de magement al execuţiei strategiei
Cu o periodicitate semestrială sau anuală (în mod uzual), are loc analiza viabilităţii strategiei, având în vedere modificările cumulative care au loc în mediul extern de business şi în interiorul organizaţiei. Cu aceiaşi ocazie, se analizează şi gradul de execuţie strategică şi modul în care s-au derulat iniţiativele strategice şi impactul acestora.

Există o metodologie bine definită pentru decelarea deficienţelor datorate strategiei în sine şi separat execuţiei strategice, pentru a stabili dacă astfel de deficienţe sunt cauzate de gradul de adaptarea al strategiei la evoluţia situaţiei externe şi interne şi/sau execuţiei acesteia.

27. Biroul pentru Managementul Strategiei (OSM – Office for Strategy Management)
Încheiem prezentarea elementelor fundamentale pe baza cărora este construită metodologia de implementare Balanced Scorecard, prin prezentarea funcţiei organizaţionale de management al execuţiei strategiei, care este Biroul pentru Managementul Strategiei (BMS), sau Office for Strategy Management (OSM).

Complexitatea proceselor de management al execuţiei strategiei, inclusiv de monitorizarea a indicatorilor de performanţă, de aliniere organizaţională, de comunicare internă pentru transparenţa execuţiei strategice, de derularea a iniţiativelor strategice, de integrare a planurilor strategice şi operaţionale, de organizarea a şedinţelor de analiză strategică şi de testare şi adaptare a strategiei, implică un număr de activităţi trans-departamentale şi inter-funcţionale care necesită o coordonare centralizată a acestora.

Pe baza bunelor practici constatate în rândul celor mai performante implementări Balanced Scorecard pe plan mondial, Kaplan şi Norton recomandă constituirea BMS/OSM, cu o echipă cu 2-6 persoane, pentru gestionarea continuă a acestor activităţi şi – acolo unde acesta exită – în colaborare cu PMO (Project Management Office). În mod frecvent, acest colectiv este format din membrii Core Team, care au coordonat procesul de implementare al Balanced Scorecard în cadrul organizaţiei.
.

Anunțuri

Metodologia de Implementare BSC (4/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)
III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)

IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20)
Se spune că strategia „aparţine” CEO-ului/Directorului General, dar este pusă în practică zi de zi de către fiecare dintre angajaţi. Pentru ca acestea să se întâmple, trebuie ca fiecare dintre ei să înţeleagă – în primul rând – care este strategia organiţiei în care lucrează. În al doilea rând, să înţeleagă care este rolul lor şi a echipei sau departamentului lor în punerea în practică a strategiei. În final, să participe la execuţia strategiei, pe de o parte corelând ceea ce fac zi de zi cu strategia şi, pe de altă parte, participând la derularea iniţiativelor strategice, care permit perfecţionarea proceselor operaţionale, pentru facilitarea atingerii obiectivelor strategice respective.

17. Obţinerea unui nivel ridicat de înţelegere a strategiei
Comunicarea organizaţională are o importanţă capitală în succesul implementării unei noi metode de management ca Balanced Scorecard. Similar, comunicarea este la fel de importantă la fiecare ciclu de parcurgere a buclei de management strategic, pentru a permite fiecărui angajat să înţeleagă schimbările survenite în strategia organizaţiei.

Metodologia de implementare BSC elaborată de Kaplan şi Norton recomandă utilizarea unui plan de comunicare internă, derulat mai ales pe durata proiectului de implementare, dar nu numai. Planul de comunicare este revizuit periodic şi presupune popularea matricii etapizate (canale de comuniacre) x (departamente / nivele ierarhice vizate), editarea materialelor de informare şi diseminarea lor conform etapelor din cadrul planului. Iată ce spune Robert Kaplan despre rolul comunicării în implementarea BSC:

18. Alinierea la nivel individual
Alinierea organizaţională la nivel individual are loc la nivelul Scorecard-ului individual, care a rezultat din cascadarea Scorecard-ului echipei/departamentului din care angajatul face parte. La acest nivel de aliniere, comunicarea bi-direcţională legată de definirea Scorecard-ului individual este esenţială, pentru evitarea replicării mecanice a Scorecard-ului de la echipă la angajat. Întrebările principale care se pun cu această ocazie sunt: Cum poţi contribui la atingerea Obiectivelor echipei tale şi a Ţintelor definite pentru Indicatorii de performanţă corespunzători? Prin ce Indicatori de performanţă ar trebui măsurată această contribuţie şi ce Ţinte trebuiesc stabilite pentru acestea?

O importanţă semnificativă are şi participarea fiecărui angajat la Iniţiativele strategice care au relevanţă pentru atingerea Obiectivelor din Harta strategiei departamentului/echipei sale. Timpul alocat de fiecare participării la aceste proiecte de modernizare/optimizare trebuie luat din cel al activităţii operaţionale şi, din acest motiv, portofoliul de Iniţiative strategice şi participarea stakeholderilor trebuiesc riguros raţionalizate.

19. Alinierea sistemului de recompensare individual
Modelul cel mai eficient de co-interesare al angajaţiilor pentru participarea la execuţia strategiei este bazat pe alinierea sistemului de recompensare individuală la strategie. Aceasta presupune corelarea recompensării cu (a) îndeplinirea obiectivelor din Scorecardul individual (b) contribuţia adusă la derularea cu succes a Iniţiativelor strategice.

Pentru organizaţiile care nu folosesc încă un sistem de salarizare funcţie de rezultate, este recomandabil ca la primul ciclu de evaluare BSC sa se utilizeze un sistem de recompensare – cel puţin parţial – non-financiară, pentru a evita situaţile în care posibilele erori iniţiale de implementare ale BSC să aibă un impact negativ, semnificativ şi contestabil asupra salariilor angajaţilor.

20. Alinierea sistemului de dezvoltare a competentelor
Necesarul de competenţe ale angajaţilor organizaţiei poate fi stabilit prin analiza disponibilităţii capitalului uman (HC readiness) pentru acoperirea necesarului în familiile de joburi strategice. Mai jos este un exemplu de Raport de Disponibilitate HC/HR, care evidenţiază gradul de disponibilitate pentru fiecare tip de job în parte.

Acest reprezintă reprezintă un input important pentru definirea Programului de Dezvoltare a (disponibilităţii) Capitalului Uman.

În ultimul „episod”:
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)

Metodologia de Implementare BSC (3/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)

III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)
O Strategie obiectivată şi acţionabilă, adică translatată în Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte şi Iniţiative strategice, trebuie executată nu doar la nivel corporatist, de către echipa de conducere, ci mai ales de către organizaţia, în ansamblul ei, respectiv la nivelul departamentelor operaţionale şi de suport, a echipelor de lucru şi a fiecarui angajat al cărui job are relevanţă pentru strategia organizaţiei. Mai mult decât atât, execuţia strategică se realizează şi cu participarea părţilor interesate (stakeholders) din afara organizaţiei, respectiv a principalilor furnizori, parteneri şi clienţi.

12. Identificarea contributiei departamentelor la Execuţia Strategiei 
Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi, implicit, atingerea Destinaţiei Strategice, nu se poate realiza decât cu participarea convergentă şi sincronizată a întregii organizaţii. Este ceea ce numim aliniere organizaţională.

Există mai multe tipuri de unităţi de business sau departamente, funcţie de rolul lor în activitatea organizaţiei. Le putem grupa în: departamente operaţionale – cele în care se derulează principalele procese de creare de valoare pentru client (proiectare, producţie, vânzare, asistenţă, etc.) şi departamente de suport – al căror rol este auxiliar proceselor principale de creare a valorii (financiar-contabilitate, marketing, HR, IT, administrativ, etc.).

Modul de aliniere organizaţională a acestor unităţi de business se face prin definirea, pentru fiecare dintre acestea, a aceluiaşi set de instrumente pentru translatarea strategiei în termeni operaţionali: Harta strategiei, Scorecard-ul (Indicatori de performanţă şi Ţinte) şi portofoliul de Iniţiative strategice. Construcţia acestora se realizează însă prin relaţionarea la elementele corespondente de la nivelul superior. Preluarea de Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte (proporţional) şi Iniţiative strategice de la nivelul ierarhic superior se numeşte cascadare.

13. Alinierea Verticală (cu departamentele operaţionale)
Gradul de similitudine dintre Obiectivele din Harta strategiei unui departament şi cele de la nivelul organizaţional, depinde de asemănarea dintre procesele de business ale departamentelor organizaţiei. La o extremă, avem o cascadare identică a acestora, cum se realizează în domeniul francizelor (McDonalds, KFC, etc.) si o cascadare redusă, pentru activităţi semnificativ eterogene ale departamentelor/unităţilor de business, la cealaltă extremă. Între acestea, se utilizează ceea ce numim cascadarea contributivă , în care obiectivele de la nivele ierarhice diferite sunt corelate, chiar daca nu sunt identice.

Matricea Obiectivelor reprezintă principalul instrument de sistematizare şi validarea a gradului de acoperire prin aliniere a obiectivelor nivelului ierarhic superior.

Pentru Indicatorii de performanţă şi Ţinte, nu se realizează o cascadare/replicare propriu-zisă de la un nivel ierarhic la altul, decât în cazul alinierii identice şi, în anumite limite, al celei contributive. In astfel de situaţii, Obiectivele, Indicatorii şi Ţintele sunt agregate la nivel superior prin folosirea a doi parametrii, respectiv Indexul de cascadare şi Indexul de contribuţie.

O importanţă deosebită o are alinierea portofoliului de Iniţiative strategice. Fiecare departament operaţional identifică în portofoliul nivelului ierarhic superior acele Iniţiative strategice care se corelează cu propriile lor Obiective strategice şi-şi definesc participarea la derularea lor. Pentru Obiectivele proprii (care nu sunt corelate cu nivelul superior), departamentele pot să lanseze Iniţiative de realizarea cărora răspund doar angajaţii din departamentul respectiv, sau eventual împreună cu cei din alte departamente de la acelaşi nivel ierarhic, daca au Obiective comune.

14. Alinierea Orizontală (cu departamentele de suport)
Departamentele/unităţile de suport nu se aliniază direct cu nivelul organizaţional, ierarhic superior, ci cu departamentele/unităţile operaţionale. În acest fel, cascadarea parametrilor scorecard-ului de la unităţile operaţionale la cele de suport, determină corelarea adecvată a suportului acordat pentru activităţile operaţionale.

15. Alinierea Externă (cu furnizorii, partenerii, clienţii, …)
Lanţul valorii în care este implicată orice organizaţie, creează dependenţe şi corelaţii externe care pot influenţa semnificativ executia strategiei şi performanţele obţinute. Din acest motiv, este necesară alinierea exterioară cu părţile interesate (stakeholderi) cu care organizaţia se află în relaţii de business. Aceştia includ: furnizori, parteneri, investitori, organisme de reglementare şi clienţi.

In general, alinierea externă se formalizează prin instrumente corelate strategic, cum ar fi SLA (Service-Level Agreement), Contracte de colaborare/finanţare sau Rapoarte de conformitate reglementară/legală. Este important de menţionat că în funcţie de raportul cu entitatea externă, organizaţia poate prelua Obiective strategice, Indicatori de performanţă, etc. de la aceasta (în cazul clienţilor, organismelor de reglementare şi investitorilor/finanţatorilor), sau poate le poate transmite pe ale sale către entitatea externă (în cazul furnizorilor şi a unei părţi a partenerilor).

Toate cele trei direcţii de aliniere organizaţională de mai sus folosesc o metodologie similară de implementare a alinierii execuţiei strategiei, formând un ecosistem strategic care trebuie privit în ansamblul său şi al relaţiilor de sistem existente.

16. Raportarea BSC către board / acţionari
Execuţia Strategiei impune raportarea periodică a rezultatelor sale către boardul şi/sau acţionarii organizaţiei. Din acest motiv, implementarea Balanced Scorecard include instalarea/utilizarea unui sistem informatic de gestiune şi raportare a execuţiei strategiei. Astfel de sisteme sunt in general medii colaborative, cu secţiuni distincte pentru Harta strategiei, Scorecard şi portofoliul de Iniţiative strategice. In anumite cazuri, aceste soluţii informatice includ instrumente suplimentare, cum ar fi Arborele strategiei, care faciliteză definirea Indicatorilor de performanţă, prin evidenţierea legăturilor cauzale dintre factorii de succes aferenţi Obiectivelor strategice.

În „episoadele” următoare:

IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)

V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)

Metodologia de Implementare BSC (2/5)

În „episodul” anterior … I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (01-06).

II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI
Oricât de corect ar fi formulată Strategia, ea nu va rămâne decât o declaraţie inspiraţională, a cărei aplicare în activitatea de zi-cu-zi depinde de noroc, atâta timp cât ea nu este obiectivată şi acţionabilă. Adică, translatată în Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte şi Iniţiative strategice.

07. Structurarea Strategiei şi construirea Hărţii Strategiei (Obiective)
Un general aflat pe cîmpul de luptă foloseşte harta zonei în care se duc luptele, pentru a vedea unde sunt situate trupele proprii şi ale inamicului, care este configuraţia terenului şi care sunt direcţiile posibile de ofensivă şi defensivă. Dar harta câmpului de luptă nu este folosită doar de generali, ci şi de eşaloanele inferioare şi chiar de combatanţii individuali. Similar, Harta Strategiei este instrumentul prin care Obiectivele strategice ale organizaţiei sunt definite şi relaţionate cauzal, reprezentând în acelaşi timp şi cel mai bun canal de comunicarea – către întreaga organizaţie – a modului în care va fi executată Strategia, prin eforturile tuturor.

Perspectivele Hărţii Strategiei reprezintă un mod de a grupa Obiectivele strategice în zone de interes (figurate orizontal, în Harta Strategiei) . Ne întrebăm ce anume-i interesează prioritar pe acţionari (în sectorul privat) sau pe contribuabili (în sectorul public), şi ceea ce obţinem sunt obiectivele din Perspectiva Financiar (în sectorul privat) sau Perspectiva Calitatea Serviciilor (în sectorul public). În mod similar, definim Obiectivele din perspectivele Client, Procese Interne şi Învăţare şi Dezvoltare – ca să menţionăm doar perspectivele generale ale Balanced Scorecard. Numărul şi semnificaţia acestor perspective poate varia funcţie de specificul organizaţiei pentru care se definesc. Este recomandabil ca numărul de Obiective strategice din Harta Strategiei să nu depăşească 25-30.

Mai ales pentru cazul în care numărul de Obiective se apropie de valorile de mai sus, construirea Hărţii Strategiei poate fi uşurată de gruparea în Teme strategice a Obiectivelor din perspectivele definite. Spre exemplu, temele tradiţionale utilizate în sectorul privat sunt Productivitatea şi Creşterea Vânzărilor. Similar pot fi definite teme cum ar fi Excelenţa în Servirea Clienţilor sau Competitivitatea, depinzând de opţiunile şi poziţionările Strategiei organizaţiei. Temele strategice sunt figurate vertical, în Harta Strategiei.

În Metodologia de implementare a Balanced Scorecard, avem următoarea secvenţă de paşi:
(a) Alegerea Perspectivelor > (b) Alegerea Temelor > (c) Identificarea preliminară a Obiectivelor > (d) Identificarea Factorilor Principali de Succes ai Obiectivelor > (e) Identificarea legăturilor cauză-efect dintre Obiective > (f) Finalizarea definirii Obiectivelor.

Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Obiectivelor şi Hărţii Strategiei, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestora are loc în Şedinţa de Lucru #1 (Workshop #1).

08. Descrierea Strategiei prin Balanced Scorecard (Indicatori)
O maximă frecvent uzitată spune: „Nu poţi Gestiona ceea ce nu Măsori. Nu poţi Măsura ceea ce nu Defineşti”. Cu alte cuvinte, pentru a fi gestionate, Obiectivele din Harta Strategiei trebuiesc cuantificate, măsurate şi comparate cu valorile care credem că ar defini succesul atingerii lor. Şi totuşi … Să luăm exemplul unui Obiectiv intitulat: „Îmbunătăţirea structurii de costuri”. Cum ar potea fi acest Obiectiv măsurat? Evident, nu direct, ci prin intermediul unuia sau mai multor Indicatori de performanţă. Spre exemplu, „Raportul dintre costurile variabile şi cele fixe”, ar reprezenta un Indicator potrivit pentru Obiectivul nostru şi, în acelaţi timp, cât se poate de măsurabil.

09. Stabilirea Ţintelor pentru fiecare dintre Indicatorii de performanţă
Diverse metode analitice (de exemplu: extrapolarea evoluţiei istorice) sau comparative (de exemplu: benchmarking competitiv), relevante pentru organizaţia noastră, ne recomandă pentru Indicatorul menţionat mai sus o valoare de 2.5. Aceasta este Ţinta asociată Indicatorului. Analiza sau comparaţia care au generat această valoare ne spun că dacă Indicatorul nostru va ajunge aproape de Ţintă, atunci performanţa proceselor de business respective este bună. Sau, cu alte cuvinte, se poate considera că Obiectivul căruia-i este asociat Indicatorul a fost îndeplinit.

Deşi pentru Indicatorii de performanţă există anumite metodologii de definire (cum ar fi Arborele strategiei / factorii de succes), se poate apela şi la utilizarea unor biblioteci publice şi gratuite de Indicatori (numiţi şi KPI-uri), cum ar fi KPI Library (http://www.kpilibrary.com). 

Ansamblul Obiectivelor din Harta Strategiei unei organizaţii, împreună cu Indicatorii lor de performanţă şi Ţintele asociate, reprezintă Scorecard-ul organizaţiei. Iar pentru ca perspectivele considerate sunt echilibrate (de exmplu între aspecte financiare şi non-financiare), spunem că avem Balanced Scorecard-ul organizaţiei.

Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Scorecard-ului organizaţiei, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestuia are loc în Şedinţa de Lucru #2 (Workshop #2).

10. Definirea şi raţionalizarea Iniţiativelor strategice
Spuneam că Strategia trebuie să fie acţionabilă. Asta însemnă că trebuie să fie acompaniată de un ansamblu conjugat de acţiuni, care să faciliteze atingerea Obiectivelor strategice şi – implicit – a Destinaţiei Strategice. Aceste acţiuni sunt grupate în proiecte de importanţă strategică, pe care le numim Iniţiative strategice.

În exemplul de mai sus, al Obiectivului „Îmbunătăţirea structurii de costuri”, analiza Factorilor Principali de Scucces, de care depinde îndeplinirea Obiectivului, ne arată că definirea şi operarea financiar-contabilă pe Centre de Cost şi Centre de Profit ar facilita atingerea acestui Obiectiv. Din acest motiv, acestui Obiectiv îi asociem Iniţiativa strategică: „Introducere gestiunii şi raportării pe Centre de Cost/Profit”. Aşa cum spuneam, această Iniţiativă are formatul unui proiect cu sponsor, project manager, buget, termen-limită, echipă de proiect, etc.

Este important de evidenţiat că o Iniţiativă poate facilita mai mult de un singur Obiectiv. Din acest motiv, ea poate fi asociată mai multor Obiective, aşa cum aceluiaşi Obiectiv pot să-i fie asociate mai multe Iniţiative.

Ansamblul tuturor Iniţiativelor strategice ale organizaţiei formează Portofoliul de Iniţiative strategice, şi reprezintă esenţa Execuţiei Strategiei. Ansamblul bugetelor Iniţiativelor din Portofoliu formează StratEx (Strategy Expenditures), similar cu CapEx şi OpEx, şi evidenţiat ca atare în bugetul consolidat al organizaţiei.

Este important de menţionat că rareori o organizaţie nu are în derulare proiecte de îmbunătăţire a proceselor sale de businerss. Din păcate, prioritizarea şi relevanţa strategică a acestor proiecte nu este nici clară şi nici aceiaşi pentru toată lumea. Pentru acest motiv, lansarea Portofoliului de Iniţiative strategice este frecvent acompaniată de un program de raţionalizare şi – implicit – de închidere a proiectelor de schimbare care nu au relevanţă strategică.

11. Obţinerea sponsorizării echipei de management pentru Iniţiative
Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Portofoliului de Iniţiative strategice, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestuia are loc în Şedinţa de Lucru #3 (Workshop #3).

Este important ca fiecare Iniţiativă strategică să aibă un sponsor în echipa de conducere, după specificul rolurilor executive respective. În acelaşi timp, este important de a introduce StratEx în şedinţele de discutare şi definitivare a bugetului anual al organizaţiei. De asemenea, StratEx trebuie protejat atunci când se realizează acţiuni de reducere a costurilor.

În „episoadele” următoare:
III. ALINIEREA ORGANIZATIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)

Metodologia de Implementare BSC (1/5)

Orice consultant mai răsărit, dupa ce a citit două-trei cărţi despre Balanced Scorecard şi după ce a împletit ceea ce a înţeles din aceste lecturi cu experienţa proprie (de obicei referitoare la cu totul altceva), poate să vă pretindă câteva sute de Euro pentru un aşa-zis training, în care să vă spună cum crede că trebuie implementat Balanced Scorecard. Sinteza a ceea ce v-ar putea spune este prezentată în continuare, provenind nu din inspiraţia de consultant-trainer, ci din metodologia predată de echipa lui Robert Kaplan şi David Norton, celor care sunt Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified.

Poate faceţi altceva mai folositor cu timpul şi banii respectivi …

I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV
Strategia înseamnă schimbare. Dacă nu suntem mulţumiţi cu direcţia în care se îndreaptă organizaţia noastră, şi hotărâm că trebuie să atingem o destinaţie superioară, formularea strategiei ne permite să stabilim ce anume trebuie schimbat fundamental în modul în care ne desfăşurăm activitatea şi în care generăm valoare pentru clienţii, contribuabilii sau acţionarii nostri. Deci trebuie să schimbăm ceva. Trebuie să executăm strategia.

01. Obţinerea susţinerii persoanei de decizie (CEO, GM, etc.)
Orice schimbare organizaţională, determinată de execuţia strategiei, va întâmpina rezistenţă. Mai mică sau mai mare, generalizată sau localizată … dar rezistenţă la schimbare va exista. Şi pentru că toate diferendele semnificative dintr-o organizaţie vor escalada în cele din urmă până la conducere, cei care opun rezistenţă la execuţia noii strategii vor trage speranţa că au dreptate şi că noua strategie va fi abandonată. De aceea este necesar de a obţine mai întâi susţinerea persoanei cu puterea de decizie supremă pentru implementarea Balanced Scorecard, sistemul cu care veţi gestiona execuţia strategiei.

02. Clarificarea motivelor pentru realizarea schimbării
Englezii numesc asta „the case for change”. Motivarea schimbării nu este necesară pentru a fi mai convingători în faţa cuiva, ci pentru a avea un punct de pornire solid în construirea sistemului de gestiune a strategiei prin Balanced Scorecard. Evidenţierea cât mai clară a ceea ce „nu merge”, sau a rezultatelor care nu ne mulţumesc, reprezintă fundamentul definirii a ceea ce numim Destinaţia Strategică.

03. Implicarea echipei de conducere
Lucrul în echipă este esenţial. Formularea şi execuţia strategiei nu este ceva simplu. De greşit se poate greşi uşor, aşa că tot ceea ce putem face este sa punem mai multe capete la lucru, care să poată contribui prin diversitatea cunoştinţelor, experienţelor şi opiniilor la deciziile corecte privind strategia şi execuţia sa.

04. Clarificarea viziunii de business şi a strategiei
Descompunerea viziunii organizaţiei şi combinarea cu analiza strategică permit definirea strategiei şi a componentelor sale principale. Decalajul valoric (value gap) între diecţia curentă de evoluţie şi cea superioară, la care dorim să ajungem (Destinaţia Strategică), permite definirea strategiei. Strategie care trebuie să fie suficient de sintetic şi palpabil definită (în direcţii şi valori cuantificate, dacă este posibil).

05. Confirmarea înşelegerii noului model de management
Balanced Scorecard este un sistem ale cărui componente nu sunt greu de explicat, însă implementarea sa în practică poate fi laborioasă şi dificilă. De aceea este necesară comunicarea clară a ceea ce va reprezenta cadrul formal de implementare al Balanced Scorecard, inclusiv a filozofiei sale, a principiilor Organizaţiei Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Oragnization), care vor trebui adoptate, a modului de definire a legăturilor cauzale dintre obiective, a modului cum vor fi definiţi şi măsuraţi Indicatorii de performanţă, a modului de realizare a alinierii organizaţionale şi a modului de gestionare a Iniţiativelor strategice.

06. Identificarea managerului de proiect
Implementarea Balanced Scorecard este un proiect. Durează între 2-3 luni şi un an (funcţie de dimensiunea şi complexitatea organizaţiei), are un plan de derulare foarte precis şi va influenţa semnificativ întreaga organizaţie. Ideal, managerul de proiect ar trebui să fie Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified, dar poate fi în regulă şi parcurgerea de către acesta a unui curs de training derivat din Boot Camp-ul de certificare de la Palladium. Poate fi o persoană care se bucură de suficient respect în cadrul organizaţiei, sau – la limită – chiar un consultant extern. In ambele cazuri, trebuie să fie cel puţin familiarizat cu metodologia PMI.

În „episoadele” următoare:
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (07-11)
III. ALINIEREA ORGANIZATIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)