Sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART?

Cine priveşte Obiectivele dintr-o Hartă a Strategiei, poate opina că de multe ori aceste obiective nu sunt SMART.

În primul rând, SMART reprezintă un set de caracteristici ale unor obiective (în general, individuale) care poate avea semnificaţii puţin diferite, funcţie de varianta de acronim folosită. Pentru a vedea ce alternative există pentru fiecare literă a acronimului, se poate consulta pagina corespunzătoare din Wikipedia SMART criteria. De exemplu:

M = Measurable / Manageable
A = Attainable / Actionable
R = Relevant / Realistic / Results-oriented

În al doilea rând, a pune un accent mare exclusiv pe obiectivele individuale, poate duce la abordări cu rezultate incerte, cum este MBO (Management By Objectives), despre care inventatorul său Peter Drucker (1954 – „The Practice of Management”) spunea ceva mai târziu: „It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency… Management by Objectives works if you know which are the objectives, 90% of the time you don’t”.

Dacă discutăm de Balanced Scorecard şi luăm la întâmplare un Obiectiv dintr-o Hartă a Strategiei, să spunem „Creşterea eficienţei campaniilor de marketing”, putem afirma fără discuţie că nu este unul foarte SMART, în accepţia definiţiei acronimului. Care-i explicaţia?

Cadrul formal BSC este o construcţie destul de complexă, în care componentele şi procesele sale de management sunt puternic corelate. Nu putem avea Indicatori de performanţă (KPI-uri, cum le spun unii), fără ca aceştia să fie asociaţi cu Obiective din Harta Strategiei. Obiectivele, la rândul lor, nu au sens dacă nu există Iniţiative strategice corespondente, care să faciliteze atingerea lor şi schimbarea adecvată a proceselor operaţionale care influenţează Obiectivul respectiv.

Dar să luăm caracteristicile SMART pe rând şi să le aplicăm exemplului nostru.

S (Specific) – Oricât de specific sau ne-specific ar fi un obiectiv, Indicatorii de performanţă asociaţi acestuia sunt întotdeauna foarte specifici. In cazul nostru aceştia pot fi „Rata de medie anuală de răspuns la campaniile de marketing direct” (condus), sau „Numărul trimestrial de lead-uri calificate generate de campaniile de marketing” (condus), sau „Numărul cumulat de prospecţi ne-atinşi în campaniile de marketing direct din acest an, datorat adreselor greşite din baza de date” (conducător), etc. Cât se poate de specifice, nu-i aşa?

În acelaşi timp, Iniţiativele asociate Obiectivului nostru pot fi de tipul proiectului de „Curăţare şi actualizare a bazei de date pentru campaniile de marketing direct”, derulate pe durata a 2 luni de departamentul IT, în colaborare cu echipa din call-center. Iarăşi, foarte specific.

M (Măsurabil/Manageable) – În mod direct, Obiectivele BSC nu sunt nici măsurabile, nici direct gestionabile. Prin Indicatorii de performanţă asociaţi (creaţi exact pentru acest scop), acestea devin cât de măsurabile posibil, iar prin Iniţiativele strategice corespondente, sunt gestionabile, în sensul acţiunii asupra factorilor/proceselor care-i influenţează.

A (Attainable / Actionable) – Măsura în care un Obiectiv BSC este posibil de atins, depinde de 4 factori, şi anume:
– Cât de bine au fost definite în Harta Strategiei legăturile cauză-efect care influenţează Obiectivul
– Cât de bine au fost corelaţi Indicatorii de performanţă asociaţi cu procesele care determină atingerea Obiectivului
– Cât de corect au fost setate Ţintele pentru Indicatorii de performanţă
– Cât de eficiente sunt Iniţiativele strategice corespondente Obiectivului în cauză

În ceea ce priveşte varianta „Actionable” a literei din acronim, Obiectivele BSC sunt cât de „acţionabile” posibil, prin intermediul Iniţiativelor strategice care le vizează.

R (Relevant / Realistic / Results-oriented) – Fără îndoială că definirea Obiectivelor strategice şi a Indicatorilor de performanţă din BSC depinde de experienţa echipei de implementare (sau a BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office for Strategy Management), de cunoaşterea proceselor operaţionale ale organzaţiei şi – în mai mică măsură – de utilizarea analizei prin intermediul factorilor de succes (Key Success Factors) sau a „bibliotecilor de KPI-uri”. Deci, gradul lor de relevanţă va fi diferit, de la caz la caz.

Realistic? Prin intermediul Indicatorilor de performanţă şi a Iniţiativelor strategice, Obiectivele sunt ancorate în realitatea organizaţiei respective, pentru că sunt măsurate procese operaţionale foarte reale şi se acţionează asupra acestora în mod concret.

Results-oriented? Evident, prin legăturile cauzale care leagă un Obiectiv BSC de cele care depind de el, tipic în perspectivele de deasupra sa, acesta este orientat către obţinerea rezultatelor definite prin Destinaţia Strategică a organizaţiei. Excepţie fac anumite Obiective din perspectiva Financiar (pentru sectorul privat), care nu mai au alte Obiective dependente de ele, fiind Obiective finale.

T (Time-bound) – Obiectivele BSC nu sunt definite cu termen-limită, decît în măsura în care în şedinţa de testare şi adaptare se poate decide înlocuirea lor. În schimb, Indicatorii de performanţă, care le sunt asociaţi, au întotdeauna un interval de timp pe parcursul căruia se realizează măsurarea respectivă. Mai mult decât atât, Iniţiativele strategice corespondente au termene de finalizare şi milestone-uri, ca orice alt proiect.

În concluzie, sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART? Răspunsul simplu (deşi vă mulţumesc dacă aţi citit până aici) este: NU. Dar nu este nici o problemă, pentru că nici nu trebuie să fie SMART, din moment ce fac parte dintr-o construcţie, care este cadrul formal BSC, care este, în ansamblul lui, cât de SMART poate fi posibil.

În plus, caracteristicile SMART sunt relevante pentru obiective individuale, nicidecum pentru cele organizaţionale, cum sunt Obiectivele din Balanced Scorecard. De aceea, în BSC nu există Hărţi ale Strategiei la nivel individual (deşi, în mod teoretic ar putea fi) ci doar Scorecard-uri individuale. Iar acestea, împreună cu Iniţiativele strategice la care angajatul ia parte, îi crează acestuia un mediu de obiectivare foarte SMART şi în strictă legătură cu strategia organizaţiei, spre deosebire de ceea ce se întâmplă în cazul MBO.
.

Anunțuri

Metodologia de Implementare BSC (2/5)

În „episodul” anterior … I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (01-06).

II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI
Oricât de corect ar fi formulată Strategia, ea nu va rămâne decât o declaraţie inspiraţională, a cărei aplicare în activitatea de zi-cu-zi depinde de noroc, atâta timp cât ea nu este obiectivată şi acţionabilă. Adică, translatată în Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte şi Iniţiative strategice.

07. Structurarea Strategiei şi construirea Hărţii Strategiei (Obiective)
Un general aflat pe cîmpul de luptă foloseşte harta zonei în care se duc luptele, pentru a vedea unde sunt situate trupele proprii şi ale inamicului, care este configuraţia terenului şi care sunt direcţiile posibile de ofensivă şi defensivă. Dar harta câmpului de luptă nu este folosită doar de generali, ci şi de eşaloanele inferioare şi chiar de combatanţii individuali. Similar, Harta Strategiei este instrumentul prin care Obiectivele strategice ale organizaţiei sunt definite şi relaţionate cauzal, reprezentând în acelaşi timp şi cel mai bun canal de comunicarea – către întreaga organizaţie – a modului în care va fi executată Strategia, prin eforturile tuturor.

Perspectivele Hărţii Strategiei reprezintă un mod de a grupa Obiectivele strategice în zone de interes (figurate orizontal, în Harta Strategiei) . Ne întrebăm ce anume-i interesează prioritar pe acţionari (în sectorul privat) sau pe contribuabili (în sectorul public), şi ceea ce obţinem sunt obiectivele din Perspectiva Financiar (în sectorul privat) sau Perspectiva Calitatea Serviciilor (în sectorul public). În mod similar, definim Obiectivele din perspectivele Client, Procese Interne şi Învăţare şi Dezvoltare – ca să menţionăm doar perspectivele generale ale Balanced Scorecard. Numărul şi semnificaţia acestor perspective poate varia funcţie de specificul organizaţiei pentru care se definesc. Este recomandabil ca numărul de Obiective strategice din Harta Strategiei să nu depăşească 25-30.

Mai ales pentru cazul în care numărul de Obiective se apropie de valorile de mai sus, construirea Hărţii Strategiei poate fi uşurată de gruparea în Teme strategice a Obiectivelor din perspectivele definite. Spre exemplu, temele tradiţionale utilizate în sectorul privat sunt Productivitatea şi Creşterea Vânzărilor. Similar pot fi definite teme cum ar fi Excelenţa în Servirea Clienţilor sau Competitivitatea, depinzând de opţiunile şi poziţionările Strategiei organizaţiei. Temele strategice sunt figurate vertical, în Harta Strategiei.

În Metodologia de implementare a Balanced Scorecard, avem următoarea secvenţă de paşi:
(a) Alegerea Perspectivelor > (b) Alegerea Temelor > (c) Identificarea preliminară a Obiectivelor > (d) Identificarea Factorilor Principali de Succes ai Obiectivelor > (e) Identificarea legăturilor cauză-efect dintre Obiective > (f) Finalizarea definirii Obiectivelor.

Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Obiectivelor şi Hărţii Strategiei, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestora are loc în Şedinţa de Lucru #1 (Workshop #1).

08. Descrierea Strategiei prin Balanced Scorecard (Indicatori)
O maximă frecvent uzitată spune: „Nu poţi Gestiona ceea ce nu Măsori. Nu poţi Măsura ceea ce nu Defineşti”. Cu alte cuvinte, pentru a fi gestionate, Obiectivele din Harta Strategiei trebuiesc cuantificate, măsurate şi comparate cu valorile care credem că ar defini succesul atingerii lor. Şi totuşi … Să luăm exemplul unui Obiectiv intitulat: „Îmbunătăţirea structurii de costuri”. Cum ar potea fi acest Obiectiv măsurat? Evident, nu direct, ci prin intermediul unuia sau mai multor Indicatori de performanţă. Spre exemplu, „Raportul dintre costurile variabile şi cele fixe”, ar reprezenta un Indicator potrivit pentru Obiectivul nostru şi, în acelaţi timp, cât se poate de măsurabil.

09. Stabilirea Ţintelor pentru fiecare dintre Indicatorii de performanţă
Diverse metode analitice (de exemplu: extrapolarea evoluţiei istorice) sau comparative (de exemplu: benchmarking competitiv), relevante pentru organizaţia noastră, ne recomandă pentru Indicatorul menţionat mai sus o valoare de 2.5. Aceasta este Ţinta asociată Indicatorului. Analiza sau comparaţia care au generat această valoare ne spun că dacă Indicatorul nostru va ajunge aproape de Ţintă, atunci performanţa proceselor de business respective este bună. Sau, cu alte cuvinte, se poate considera că Obiectivul căruia-i este asociat Indicatorul a fost îndeplinit.

Deşi pentru Indicatorii de performanţă există anumite metodologii de definire (cum ar fi Arborele strategiei / factorii de succes), se poate apela şi la utilizarea unor biblioteci publice şi gratuite de Indicatori (numiţi şi KPI-uri), cum ar fi KPI Library (http://www.kpilibrary.com). 

Ansamblul Obiectivelor din Harta Strategiei unei organizaţii, împreună cu Indicatorii lor de performanţă şi Ţintele asociate, reprezintă Scorecard-ul organizaţiei. Iar pentru ca perspectivele considerate sunt echilibrate (de exmplu între aspecte financiare şi non-financiare), spunem că avem Balanced Scorecard-ul organizaţiei.

Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Scorecard-ului organizaţiei, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestuia are loc în Şedinţa de Lucru #2 (Workshop #2).

10. Definirea şi raţionalizarea Iniţiativelor strategice
Spuneam că Strategia trebuie să fie acţionabilă. Asta însemnă că trebuie să fie acompaniată de un ansamblu conjugat de acţiuni, care să faciliteze atingerea Obiectivelor strategice şi – implicit – a Destinaţiei Strategice. Aceste acţiuni sunt grupate în proiecte de importanţă strategică, pe care le numim Iniţiative strategice.

În exemplul de mai sus, al Obiectivului „Îmbunătăţirea structurii de costuri”, analiza Factorilor Principali de Scucces, de care depinde îndeplinirea Obiectivului, ne arată că definirea şi operarea financiar-contabilă pe Centre de Cost şi Centre de Profit ar facilita atingerea acestui Obiectiv. Din acest motiv, acestui Obiectiv îi asociem Iniţiativa strategică: „Introducere gestiunii şi raportării pe Centre de Cost/Profit”. Aşa cum spuneam, această Iniţiativă are formatul unui proiect cu sponsor, project manager, buget, termen-limită, echipă de proiect, etc.

Este important de evidenţiat că o Iniţiativă poate facilita mai mult de un singur Obiectiv. Din acest motiv, ea poate fi asociată mai multor Obiective, aşa cum aceluiaşi Obiectiv pot să-i fie asociate mai multe Iniţiative.

Ansamblul tuturor Iniţiativelor strategice ale organizaţiei formează Portofoliul de Iniţiative strategice, şi reprezintă esenţa Execuţiei Strategiei. Ansamblul bugetelor Iniţiativelor din Portofoliu formează StratEx (Strategy Expenditures), similar cu CapEx şi OpEx, şi evidenţiat ca atare în bugetul consolidat al organizaţiei.

Este important de menţionat că rareori o organizaţie nu are în derulare proiecte de îmbunătăţire a proceselor sale de businerss. Din păcate, prioritizarea şi relevanţa strategică a acestor proiecte nu este nici clară şi nici aceiaşi pentru toată lumea. Pentru acest motiv, lansarea Portofoliului de Iniţiative strategice este frecvent acompaniată de un program de raţionalizare şi – implicit – de închidere a proiectelor de schimbare care nu au relevanţă strategică.

11. Obţinerea sponsorizării echipei de management pentru Iniţiative
Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Portofoliului de Iniţiative strategice, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestuia are loc în Şedinţa de Lucru #3 (Workshop #3).

Este important ca fiecare Iniţiativă strategică să aibă un sponsor în echipa de conducere, după specificul rolurilor executive respective. În acelaşi timp, este important de a introduce StratEx în şedinţele de discutare şi definitivare a bugetului anual al organizaţiei. De asemenea, StratEx trebuie protejat atunci când se realizează acţiuni de reducere a costurilor.

În „episoadele” următoare:
III. ALINIEREA ORGANIZATIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)