Cum stabilim Țintele Indicatorilor de Performanță și Risc?

Stabilirea Țintelor asociate Indicatorilor de Performanță și Risc reprezintă un element de importanță capitală în buna construcție și operare a sistemului de Management al Performanței. Fac referire mai jos la sistemul de Management al Performanței Strategice (Balanced Scorecard), dar anumite considerente sunt aplicabile într-o anumită măsură și sistemului de Management al Performanței Operaționale.

Relația dintre Ținte și Inițiativele Strategice

Ultimele recomandări referitor la etapele de construire a Planului Strategic (Obiective-Indicatori-Inițiative), bazate pe practica implementării BSC, schimbă ordinea etapelor, fiind mai practică definirea (1) Obiectivelor și Hărții Strategiei (2) Portofoliului de Inițiative și deabea apoi a (3) Indicatorilor de Performanță și Risc (KPI & KRI) și a Țintelor acestora, respectiv în această secvențiere.

Unul dintre motivele acestei etapizări este chiar crearea posibilității stabilirii Țintelor pentru durata ciclului strategic (anului) funcție de perioadele de derulare a Inițiativelor strategice. Profit de ocazie să reamintesc că Indicatorii de Performanță și Risc sunt folosiți în primul rând pentru a măsura efectul derulării Inițiativelor strategice asupra proceselor de a căror transformare / modernizare / perfecționare depine îndeplinirea Obiectivelor strategice.

Pe parcursul măsurării periodice a Indicatorilor, putem evalua gradul de îndeplinire a Obiectivelor, în primul rând ca efect al derulării Inițiativelor care sunt corelate cu Obiectivele (vezi matricea Obiective-Inițiative). Dar această evaluare are sens doar în măsura în care valorile măsurate ale Indicatorilor sunt comparate cu Țintele acestora. Pe de altă parte, ne așteptăm ca aceste valori măsurate să se schimbe semnificativ în intervalele de timp  în care Inițiativele strategice produc efectele anticipate.

Si acum vine întrebarea ”de 100 de puncte”: Presupunând că pentru Indicatorul X avem o Țintă anuală stabilită la valoarea Y, care vor fi valorile Țintei cu care vom compara valorile măsurate periodic (de exemplu, lunar) ale Indicatorului X?

Un răspuns simplu, dar aplicabil doar în anumite cazuri, este Ținta-lunară = Ținta-anuală / 12. Dar întrebarea care se pune imediat este: Ne așteptăm ca Inițiativele asociate Obiectivului respectiv să aibă efecte distribuite constant pe parcursul anului? De cele mai multe ori, răspunsul este: Nu.

Ok, și atunci cum stabilim de o manieră efectivă, practică și rațională ce Ținte intermediare (lunare/trimestriale) avem de atins pentru un Indicator de Performanță sau Risc pe parcursul anului, până la atingerea Țintei anuale, finale, astfel încât să putem evalua periodic gradul de îndeplinire al Obiectivului în cauză, măsurat prin Indicatorul pentru care stabilim valorile intermediare/finale ale Țintei?

Răspunsul este: prin corelarea valorilor intermediare ale Țintei cu efectele așteptate ale derulării Inițiativelor asociate Obiectivului de care este legat Indicatorul respectiv. Spre exemplu (diagrama de mai jos):

Pentru îndeplinirea Obiectivului O1 derulăm pe parcursul ciclului strategic (anului) Inițiativele I1 și I2. Efectul acestor Inițiative asupra Obiectivului este măsurat printr-un număr de Indicatori, în exemplul nostru Indicatorul X, măsurat lunar. Ținta finală (anuală) asociată acestui Indicator este Y.

Cum stabilim valorile intermediare Y1-12 (lunare) ale Țintei, astfel încât evaluarea periodică (lunară) a valorilor Indicatorului X să aibă sens? În primul rând estimând efectul așteptat al Inițiativelor pe parcursul derulării lor. În exemplul nostru, am considerat că 1/2 din efect este rezultat din derularea Inițiativei I1, iar 1/2 din Inițiativa I2, luând în considerare și datele de lansare și finalizare a acestora. În acest fel, avem o bază de descompunerea a valorii finale a Țintei Y în valorile lunare Y1-12, corelate cu efectele anticipate ale Inițiativelor respective.

Inițiative cu efect Continuu și Discret

Cred că privind diagrama exemplului de mai sus, aveți deja o întrebare foarte justificată: De ce valorile Țintelor intermediare Y1-12 sunt corelate în mod diferit în cazul Inițiativei I2 (valori egale ale Țintelor intermediare Y7-Y9, dar diferite pe intervalul de după finalizarea Inițiativei I2), în timp ce valorile Țintelor intermediare Y3-Y6 sunt diferite pe parcursul derulării Inițiativei I1?

Răspunsul este acela că putem avea cel puțin două tipuri de Inițiative strategice: (a) Inițiative cu efect Continuu și (b) Inițiative cu efect Discret.

Primele sunt Inițiative care produc efecte în sensul schimbării proceselor operaționale vizate pe parcursul derulării lor, spre exemplu, un program de colectare de la clienții existenți a sugestiilor de îmbunătățire a serviciilor oferite. Pe măsura derulării programului și colectării sugestiilor, acestea pot fi aplicate imediat, efectele manifestîndu-se incremental, pe parcursul derulării Inițiativei.

Inițiativele cu efect Discret produc efecte doar odată cu finalizarea lor, respectiv în perioada următoare. În exemplul nostru, putem considera că Inițiativa I2 reprezintă lansarea unui nou serviciu, care să includă toate sugestiile clienților, culese pe parcursul Inițiativei I1, dar care n-au putut fi aplicate serviciilor existente. Atâta timp cât lucrăm la dezvoltarea noului serviciu, impactul este nul, pentru că nu este disponibil clienților. Însă odată ce acesta este lansat, anticipăm un efect incremental, care se va manifesta în perioada următoare.

Sper ca informațiile de mai sus și exemplul folosit să fie utile în stabilirea cât mai realistă și rațională a Țintelor pentru Indicatorii de Performanță și Risc (KPI & KRI) pe care-i utilizați.

Sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART?

Cine priveşte Obiectivele dintr-o Hartă a Strategiei, poate opina că de multe ori aceste obiective nu sunt SMART.

În primul rând, SMART reprezintă un set de caracteristici ale unor obiective (în general, individuale) care poate avea semnificaţii puţin diferite, funcţie de varianta de acronim folosită. Pentru a vedea ce alternative există pentru fiecare literă a acronimului, se poate consulta pagina corespunzătoare din Wikipedia SMART criteria. De exemplu:

M = Measurable / Manageable
A = Attainable / Actionable
R = Relevant / Realistic / Results-oriented

În al doilea rând, a pune un accent mare exclusiv pe obiectivele individuale, poate duce la abordări cu rezultate incerte, cum este MBO (Management By Objectives), despre care inventatorul său Peter Drucker (1954 – „The Practice of Management”) spunea ceva mai târziu: „It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency… Management by Objectives works if you know which are the objectives, 90% of the time you don’t”.

Dacă discutăm de Balanced Scorecard şi luăm la întâmplare un Obiectiv dintr-o Hartă a Strategiei, să spunem „Creşterea eficienţei campaniilor de marketing”, putem afirma fără discuţie că nu este unul foarte SMART, în accepţia definiţiei acronimului. Care-i explicaţia?

Cadrul formal BSC este o construcţie destul de complexă, în care componentele şi procesele sale de management sunt puternic corelate. Nu putem avea Indicatori de performanţă (KPI-uri, cum le spun unii), fără ca aceştia să fie asociaţi cu Obiective din Harta Strategiei. Obiectivele, la rândul lor, nu au sens dacă nu există Iniţiative strategice corespondente, care să faciliteze atingerea lor şi schimbarea adecvată a proceselor operaţionale care influenţează Obiectivul respectiv.

Dar să luăm caracteristicile SMART pe rând şi să le aplicăm exemplului nostru.

S (Specific) – Oricât de specific sau ne-specific ar fi un obiectiv, Indicatorii de performanţă asociaţi acestuia sunt întotdeauna foarte specifici. In cazul nostru aceştia pot fi „Rata de medie anuală de răspuns la campaniile de marketing direct” (condus), sau „Numărul trimestrial de lead-uri calificate generate de campaniile de marketing” (condus), sau „Numărul cumulat de prospecţi ne-atinşi în campaniile de marketing direct din acest an, datorat adreselor greşite din baza de date” (conducător), etc. Cât se poate de specifice, nu-i aşa?

În acelaşi timp, Iniţiativele asociate Obiectivului nostru pot fi de tipul proiectului de „Curăţare şi actualizare a bazei de date pentru campaniile de marketing direct”, derulate pe durata a 2 luni de departamentul IT, în colaborare cu echipa din call-center. Iarăşi, foarte specific.

M (Măsurabil/Manageable) – În mod direct, Obiectivele BSC nu sunt nici măsurabile, nici direct gestionabile. Prin Indicatorii de performanţă asociaţi (creaţi exact pentru acest scop), acestea devin cât de măsurabile posibil, iar prin Iniţiativele strategice corespondente, sunt gestionabile, în sensul acţiunii asupra factorilor/proceselor care-i influenţează.

A (Attainable / Actionable) – Măsura în care un Obiectiv BSC este posibil de atins, depinde de 4 factori, şi anume:
– Cât de bine au fost definite în Harta Strategiei legăturile cauză-efect care influenţează Obiectivul
– Cât de bine au fost corelaţi Indicatorii de performanţă asociaţi cu procesele care determină atingerea Obiectivului
– Cât de corect au fost setate Ţintele pentru Indicatorii de performanţă
– Cât de eficiente sunt Iniţiativele strategice corespondente Obiectivului în cauză

În ceea ce priveşte varianta „Actionable” a literei din acronim, Obiectivele BSC sunt cât de „acţionabile” posibil, prin intermediul Iniţiativelor strategice care le vizează.

R (Relevant / Realistic / Results-oriented) – Fără îndoială că definirea Obiectivelor strategice şi a Indicatorilor de performanţă din BSC depinde de experienţa echipei de implementare (sau a BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office for Strategy Management), de cunoaşterea proceselor operaţionale ale organzaţiei şi – în mai mică măsură – de utilizarea analizei prin intermediul factorilor de succes (Key Success Factors) sau a „bibliotecilor de KPI-uri”. Deci, gradul lor de relevanţă va fi diferit, de la caz la caz.

Realistic? Prin intermediul Indicatorilor de performanţă şi a Iniţiativelor strategice, Obiectivele sunt ancorate în realitatea organizaţiei respective, pentru că sunt măsurate procese operaţionale foarte reale şi se acţionează asupra acestora în mod concret.

Results-oriented? Evident, prin legăturile cauzale care leagă un Obiectiv BSC de cele care depind de el, tipic în perspectivele de deasupra sa, acesta este orientat către obţinerea rezultatelor definite prin Destinaţia Strategică a organizaţiei. Excepţie fac anumite Obiective din perspectiva Financiar (pentru sectorul privat), care nu mai au alte Obiective dependente de ele, fiind Obiective finale.

T (Time-bound) – Obiectivele BSC nu sunt definite cu termen-limită, decît în măsura în care în şedinţa de testare şi adaptare se poate decide înlocuirea lor. În schimb, Indicatorii de performanţă, care le sunt asociaţi, au întotdeauna un interval de timp pe parcursul căruia se realizează măsurarea respectivă. Mai mult decât atât, Iniţiativele strategice corespondente au termene de finalizare şi milestone-uri, ca orice alt proiect.

În concluzie, sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART? Răspunsul simplu (deşi vă mulţumesc dacă aţi citit până aici) este: NU. Dar nu este nici o problemă, pentru că nici nu trebuie să fie SMART, din moment ce fac parte dintr-o construcţie, care este cadrul formal BSC, care este, în ansamblul lui, cât de SMART poate fi posibil.

În plus, caracteristicile SMART sunt relevante pentru obiective individuale, nicidecum pentru cele organizaţionale, cum sunt Obiectivele din Balanced Scorecard. De aceea, în BSC nu există Hărţi ale Strategiei la nivel individual (deşi, în mod teoretic ar putea fi) ci doar Scorecard-uri individuale. Iar acestea, împreună cu Iniţiativele strategice la care angajatul ia parte, îi crează acestuia un mediu de obiectivare foarte SMART şi în strictă legătură cu strategia organizaţiei, spre deosebire de ceea ce se întâmplă în cazul MBO.
.

Metodologia de Implementare BSC (2/5)

În „episodul” anterior … I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (01-06).

II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI
Oricât de corect ar fi formulată Strategia, ea nu va rămâne decât o declaraţie inspiraţională, a cărei aplicare în activitatea de zi-cu-zi depinde de noroc, atâta timp cât ea nu este obiectivată şi acţionabilă. Adică, translatată în Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte şi Iniţiative strategice.

07. Structurarea Strategiei şi construirea Hărţii Strategiei (Obiective)
Un general aflat pe cîmpul de luptă foloseşte harta zonei în care se duc luptele, pentru a vedea unde sunt situate trupele proprii şi ale inamicului, care este configuraţia terenului şi care sunt direcţiile posibile de ofensivă şi defensivă. Dar harta câmpului de luptă nu este folosită doar de generali, ci şi de eşaloanele inferioare şi chiar de combatanţii individuali. Similar, Harta Strategiei este instrumentul prin care Obiectivele strategice ale organizaţiei sunt definite şi relaţionate cauzal, reprezentând în acelaşi timp şi cel mai bun canal de comunicarea – către întreaga organizaţie – a modului în care va fi executată Strategia, prin eforturile tuturor.

Perspectivele Hărţii Strategiei reprezintă un mod de a grupa Obiectivele strategice în zone de interes (figurate orizontal, în Harta Strategiei) . Ne întrebăm ce anume-i interesează prioritar pe acţionari (în sectorul privat) sau pe contribuabili (în sectorul public), şi ceea ce obţinem sunt obiectivele din Perspectiva Financiar (în sectorul privat) sau Perspectiva Calitatea Serviciilor (în sectorul public). În mod similar, definim Obiectivele din perspectivele Client, Procese Interne şi Învăţare şi Dezvoltare – ca să menţionăm doar perspectivele generale ale Balanced Scorecard. Numărul şi semnificaţia acestor perspective poate varia funcţie de specificul organizaţiei pentru care se definesc. Este recomandabil ca numărul de Obiective strategice din Harta Strategiei să nu depăşească 25-30.

Mai ales pentru cazul în care numărul de Obiective se apropie de valorile de mai sus, construirea Hărţii Strategiei poate fi uşurată de gruparea în Teme strategice a Obiectivelor din perspectivele definite. Spre exemplu, temele tradiţionale utilizate în sectorul privat sunt Productivitatea şi Creşterea Vânzărilor. Similar pot fi definite teme cum ar fi Excelenţa în Servirea Clienţilor sau Competitivitatea, depinzând de opţiunile şi poziţionările Strategiei organizaţiei. Temele strategice sunt figurate vertical, în Harta Strategiei.

În Metodologia de implementare a Balanced Scorecard, avem următoarea secvenţă de paşi:
(a) Alegerea Perspectivelor > (b) Alegerea Temelor > (c) Identificarea preliminară a Obiectivelor > (d) Identificarea Factorilor Principali de Succes ai Obiectivelor > (e) Identificarea legăturilor cauză-efect dintre Obiective > (f) Finalizarea definirii Obiectivelor.

Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Obiectivelor şi Hărţii Strategiei, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestora are loc în Şedinţa de Lucru #1 (Workshop #1).

08. Descrierea Strategiei prin Balanced Scorecard (Indicatori)
O maximă frecvent uzitată spune: „Nu poţi Gestiona ceea ce nu Măsori. Nu poţi Măsura ceea ce nu Defineşti”. Cu alte cuvinte, pentru a fi gestionate, Obiectivele din Harta Strategiei trebuiesc cuantificate, măsurate şi comparate cu valorile care credem că ar defini succesul atingerii lor. Şi totuşi … Să luăm exemplul unui Obiectiv intitulat: „Îmbunătăţirea structurii de costuri”. Cum ar potea fi acest Obiectiv măsurat? Evident, nu direct, ci prin intermediul unuia sau mai multor Indicatori de performanţă. Spre exemplu, „Raportul dintre costurile variabile şi cele fixe”, ar reprezenta un Indicator potrivit pentru Obiectivul nostru şi, în acelaţi timp, cât se poate de măsurabil.

09. Stabilirea Ţintelor pentru fiecare dintre Indicatorii de performanţă
Diverse metode analitice (de exemplu: extrapolarea evoluţiei istorice) sau comparative (de exemplu: benchmarking competitiv), relevante pentru organizaţia noastră, ne recomandă pentru Indicatorul menţionat mai sus o valoare de 2.5. Aceasta este Ţinta asociată Indicatorului. Analiza sau comparaţia care au generat această valoare ne spun că dacă Indicatorul nostru va ajunge aproape de Ţintă, atunci performanţa proceselor de business respective este bună. Sau, cu alte cuvinte, se poate considera că Obiectivul căruia-i este asociat Indicatorul a fost îndeplinit.

Deşi pentru Indicatorii de performanţă există anumite metodologii de definire (cum ar fi Arborele strategiei / factorii de succes), se poate apela şi la utilizarea unor biblioteci publice şi gratuite de Indicatori (numiţi şi KPI-uri), cum ar fi KPI Library (http://www.kpilibrary.com). 

Ansamblul Obiectivelor din Harta Strategiei unei organizaţii, împreună cu Indicatorii lor de performanţă şi Ţintele asociate, reprezintă Scorecard-ul organizaţiei. Iar pentru ca perspectivele considerate sunt echilibrate (de exmplu între aspecte financiare şi non-financiare), spunem că avem Balanced Scorecard-ul organizaţiei.

Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Scorecard-ului organizaţiei, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestuia are loc în Şedinţa de Lucru #2 (Workshop #2).

10. Definirea şi raţionalizarea Iniţiativelor strategice
Spuneam că Strategia trebuie să fie acţionabilă. Asta însemnă că trebuie să fie acompaniată de un ansamblu conjugat de acţiuni, care să faciliteze atingerea Obiectivelor strategice şi – implicit – a Destinaţiei Strategice. Aceste acţiuni sunt grupate în proiecte de importanţă strategică, pe care le numim Iniţiative strategice.

În exemplul de mai sus, al Obiectivului „Îmbunătăţirea structurii de costuri”, analiza Factorilor Principali de Scucces, de care depinde îndeplinirea Obiectivului, ne arată că definirea şi operarea financiar-contabilă pe Centre de Cost şi Centre de Profit ar facilita atingerea acestui Obiectiv. Din acest motiv, acestui Obiectiv îi asociem Iniţiativa strategică: „Introducere gestiunii şi raportării pe Centre de Cost/Profit”. Aşa cum spuneam, această Iniţiativă are formatul unui proiect cu sponsor, project manager, buget, termen-limită, echipă de proiect, etc.

Este important de evidenţiat că o Iniţiativă poate facilita mai mult de un singur Obiectiv. Din acest motiv, ea poate fi asociată mai multor Obiective, aşa cum aceluiaşi Obiectiv pot să-i fie asociate mai multe Iniţiative.

Ansamblul tuturor Iniţiativelor strategice ale organizaţiei formează Portofoliul de Iniţiative strategice, şi reprezintă esenţa Execuţiei Strategiei. Ansamblul bugetelor Iniţiativelor din Portofoliu formează StratEx (Strategy Expenditures), similar cu CapEx şi OpEx, şi evidenţiat ca atare în bugetul consolidat al organizaţiei.

Este important de menţionat că rareori o organizaţie nu are în derulare proiecte de îmbunătăţire a proceselor sale de businerss. Din păcate, prioritizarea şi relevanţa strategică a acestor proiecte nu este nici clară şi nici aceiaşi pentru toată lumea. Pentru acest motiv, lansarea Portofoliului de Iniţiative strategice este frecvent acompaniată de un program de raţionalizare şi – implicit – de închidere a proiectelor de schimbare care nu au relevanţă strategică.

11. Obţinerea sponsorizării echipei de management pentru Iniţiative
Prezentarea de către Echipa de Implementare BSC a Portofoliului de Iniţiative strategice, cât şi obţinerea acordului echipei de conducere pentru varianta finală a acestuia are loc în Şedinţa de Lucru #3 (Workshop #3).

Este important ca fiecare Iniţiativă strategică să aibă un sponsor în echipa de conducere, după specificul rolurilor executive respective. În acelaşi timp, este important de a introduce StratEx în şedinţele de discutare şi definitivare a bugetului anual al organizaţiei. De asemenea, StratEx trebuie protejat atunci când se realizează acţiuni de reducere a costurilor.

În „episoadele” următoare:
III. ALINIEREA ORGANIZATIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)