Implementarea și Susținerea Schimbării Organizaționale

STRATEGIE = SCHIMBARE
Procesul de perfecționarea a proceselor operaționale curente (a face cât mai bine ceea ce facem acum) este o prioritate normală în viața oricărei organizații. Dar de cele mai multe ori, aceasta nu este de ajuns pentru a asigura evoluția către ceea ce dorim ca organizația noastră să devină. Dinamica forțelor interioare și exterioare, sub influența cărora ne desfășurăm activitatea, apariția continuă de noi factori de influență, fac ca păstrarea status-quo-ului operațional să nu asigure evoluția continuu pozitivă a organizației, ci chiar de multe ori să compromită dezvoltarea, progresul acesteia.

Schimbarea proceselor operaționale, uneori chiar abandonarea unora dintre ele și crearea altora noi, inovarea și dezvoltarea unor noi moduri de derulare a activității, adaptarea continuă la schimbările inevitabile, interioare și exterioare, reprezintă singura garanție că organizația noastră nu numai că va supraviețui, dar se va și dezvolta, în anii care urmează.

Strategia organizațională reprezintă firul călăuzitor al succesului pe termen lung. Iar aceasta se datorează faptului că Strategia descrie nu doar destinația pe care vrem s-o atingem, dar și schimbările proceselor operaționale, prin care vom putea ajunge acolo. A avea o Strategie, înseamnă a avea un plan de schimbare a organizației, care să asigure progresul continuu al acesteia. Strategia înseamnă Schimbare.

EXECUȚIA STRATEGIEI
Din păcate Strategia, oricât de strălucită ar fi, nu schimbă efectiv nimic, atâta timp cât nu este pusă în practică, până nu este nu numai concepută, dar și executată. Pentru aceasta, Strategia trebuie completată printr-un Plan Strategic, care să includă Obiectivele care o materializează, un set de Indicatori asociați acestora, care să ne permită să monitorizăm în ce măsură ne apropiem de atingerea Obiectivelor și – mai ales – un ansamlu de proiecte și acțiuni coordonate de schimbare, numite Inițiative strategice. Apoi, odată ce acest plan este elaborat, trebuie și pus în aplicare. Planificarea strategică și derularea efectivă a acestui plan formează ceea ce numim Execuția Strategiei.

CINE EXECUTĂ STRATEGIA?
Nu toți angajații participă la derularea Inițiativelor strategice, la proiectele și acțiunile coordonate de schimbare a proceselor operaționale ale organizației. De fapt, la așa ceva participă mai degrabă o mică parte dintre angajați, care se regăsesc în ceea ce numim Familiile de Job-uri Strategice. Este vorba de oameni în poziții-cheie ale organizației, cei care au un nivel de expertiză și experiență ridicat, în ceea ce privește procesele operaționale. Funcție de dimensiunea și domeniul de activitate, circa 10-25% dintre angajați fac în mod uzual parte din Familiile de Job-uri Strategice. Aceștia, dincolo de procesele operaționale curente la care participă, au și responsabilitatea derulării proiectelor din portofoliul de Inițiative strategice.

CINE SUSȚINE SCHIMBAREA?
Este normal ca orice schimbare a status-quo-ului să genereze un anumit nivel de rezistență la schimbare. Pe de altă parte, orice schimbare a proceselor operaționale ar fi efemeră sau chiar periculoasă, dacă toți cei care participă la activitatea orgnaizației nu ar fi motivați să susțină schimbările introduse, ca rezultat al derulării Inițiativelor strategice, în loc să li se opună.

Unul dintre Principiile Organizației Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations) este: ”Strategia este Treaba Fiecăruia”.


Dacă performanța strategică a angajaților care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice este evaluată în primul rând prin prisma impactului Inițiativelor strategice, la derularea cărora au luat parte, asupra capabilității de atingere a Obiectivelor strategice, performanța strategică a celorlați angajați, care fac parte din Familiile de Job-uri Ne-Strategice, este evaluată prin gradul lor de susținere și adaptare la schimbările care au avut loc asupra proceselor operaționale la care participă.

Succesul Execuția Strategiei depinde nu doar de performanța celor care implementează schimbarea, care derulează Inițiativele strategice, dar și de suportul și adoptarea acestor schimbări de către cei care participă la procesele operaționale asupra cărora s-a intervenit, pentru atingerea Obiectivelor care materializează Strategia organizației.

Atât unii, cât și ceilalți pot fi astfel evaluați și motivați corespunzător, prin prisma performanței lor strategice proactive (realizarea schimbării) sau reactive (adoptarea schimbării) în implementarea Strategiei organizației.

Familiile de Job-uri Strategice

Pentru cei care sunt familiarizaţi cu procesul de Aliniere organizaţională din cadrul metodologiei de implementare a Balanced Scorecard, este deja cunoscut că această etapă a implementării BSC este cu atât mai laborioasă cu cât organizaţia este mai complexă şi mai mare, ca număr de angajaţi.

Odată finalizată Alinierea Hărţilor Strategiei, Balanced Scorecard-urilor şi portofoliilor de Iniţiative strategice la nivelul Unităţilor Operaţionale şi de Suport, se poate trece la punerea în practică a celui de-al patrulea principiu al Organizaţiilor Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations): „Strategia este treaba fiecăruia„.

„Treaba fiecăruia” înseamnă „a fiecărui angajat”, care trebuie să înţeleagă Strategia organizaţiei şi să participe la execuţia acesteia prin alinierea obiectivelor individuale şi a performanţei sale la nivelul departamentului/echipei din care face parte. Şi totuşi, chiar dacă fiecare angajat ar avea câte un scorecard cu doar patru Obiective individuale şi Indicatorii de performanţă corespunzători, într-o organizaţie cu 2,000 de angajaţi, aceasta ar implica gestionarea a mai mult de 8,000 de Obiective şi a Indicatorilor de performanţă aferenţi. Are aceasta sens practic?

Înainte de a sugera un răspuns la întrebarea de mai sus, propun să ne uităm la acea componentă a Balanced Scorecard care permite angajaţilor să acţioneze efectiv pentru creşterea probabilităţii de îndeplinire a Obiectivelor din Harta Strategiei departamentală şi din cea a organizaţiei: Iniţiativele strategice.

Având formatul unor proiecte de schimbare / modernizare / optimizare a proceselor operaţionale, Iniţiativele strategice impun alocarea unei anumite părţi din timpul de lucru al angajaţilor pentru derularea lor. Cu alte cuvinte, deşi esenţiale pentru Execuţia Strategiei, Iniţiativele strategice consumă din timpul de lucru operativ, ducînd inevitabil la reducerea într-o anumită măsură a productivităţii organizaţiei.

Pe de altă parte, fiecare dintre Obiectivele din Hărţile Strategiei departamentale şi organizaţionale trebuie să aibă asociate una sau mai multe Iniţiative strategice, ceea ce face ca numărul acestora să fie semnificativ, chiar în cazul în care unele iniţiative sunt comune mai multor Obiective. De asemenea, unele dintre iniţiative pot reprezenta proiecte complexe (spre exemplu, implementarea unor sisteme informatice de business), care pot consuma nu doar importante resurse materiale/financiare, dar şi un volum ridicat de timp de lucru al celor care participă la ele.

Pentru aceste motive, implicarea angajaţilor ca stakeholderi în Iniţiativele strategice trebuie redusă la strictul necesar, mai ales prin participarea la aceste proiecte doar a celor care pot contribui în mod eficient la finalizarea lor cu succes. Ok, dar aceasta înseamnă că nu toţi angajaţii organizaţiei vor participa la derulara Iniţiativelor strategice din portofoliul BSC!

Vă propun să facem acum un pas înapoi şi să ne reamintim de legătura esenţială dintre triada de componente principale ale BSC: (a) Obiectivele strategice, (b) Indicatorii de performanţă şi (c) Iniţiativele strategice. Obiectivele definesc schimbările care trebuiesc realizate pentru atingerea Destinaţiei strategice a organizaţiei. Principala cale de realizare a acestor schimbări este prin intermediul Iniţiativelor strategice asociate Obiectivelor respective, iar succesul derulării lor este măsurat prin intermediul Indicatorilor de performanţă.

Deci, dacă un angajat nu participă la nici o Iniţiativă strategică, aceasta înseamnă că de fapt el nu are mijloacele necesare de acţiune pentru influenţarea atingerii Obiectivelor strategice individuale sau ale departamentului din care face parte! Ca o concluzie logică, dacă din motive legate de productivitatea organizaţei, o parte dintre angajaţi nu vor participa la derularea Iniţiativelor strategice, atunci aceştia nu ar trebui să fie responsabili de atingerea unor Obiective strategice!

Şi atunci cum rămâne cu principiul „Strategia este treaba fiecăruia„? Aici intervine diferenţa dintre teorie şi practică. Pe baza experienţei câştigate în multe implementări de Balanced Scorecard, Robert Kaplan şi David Norton au ajuns să definească un nou concept: „Familiile de Job-uri Strategice„, care reprezintă acele categorii de angajaţi care participă efectiv la Execuţia Strategiei. Ceilalţi sunt obiectivaţi, iar performanţa lor este măsurată doar la nivel operaţional, pe baza unor obiective derivate din Planurile Operaţionale care privesc procesele în care aceşti angajaţi îşi desfăşoară activitatea de zi cu zi. Corespunzător, Indicatorii lor principali de performanţă (denumiţi frecvent KPI – Key Performance Indicators) sunt cuprinşi în Tablouri de Bord (dashboards), care sunt corelate din punct de vedere strategic la nivelul Balanced Scorecard-urilor departamentului/echipei din care angajaţii respectivi fac parte.

Diagrama de mai jos prezintă modul de Aliniere organizaţională strategică şi operaţională la nivel individual a celor două grupe de angajaţi: (a) cei din Familiile de Job-uri Strategice, care au, în afară de responsabilităţile operaţionale, şi responsabilităţi strategice (Obiective strategice, Scorecard, Iniţiative strategice la care participă) şi (b) angajaţii care au doar responsabilităţi operaţionale.

Se consideră că pentru organizaţii cu sute sau mii de angajaţi, utilizarea „Familiilor de Job-uri Strategice” reprezintă un compromis absolut rezonabil între alocarea raţională a resurselor pentru procesele de schimbare cu relevanţă strategică şi menţinerea productivităţii organizaţiei la un nivel optim.

Se pune frecvent întrebarea: „Care este ponderea angajaţilor care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice„? Răspunsul dat de practica implementărilor BSC este dependent de dimensiunea organizaţiei: Între 25-30%, pentru organizaţii medii (cu câteva sute de angajaţi) şi între 15-20%, pentru organizaţii mari (cu mii de angajaţi).
.

Metodologia de Implementare BSC (4/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)
III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)

IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20)
Se spune că strategia „aparţine” CEO-ului/Directorului General, dar este pusă în practică zi de zi de către fiecare dintre angajaţi. Pentru ca acestea să se întâmple, trebuie ca fiecare dintre ei să înţeleagă – în primul rând – care este strategia organiţiei în care lucrează. În al doilea rând, să înţeleagă care este rolul lor şi a echipei sau departamentului lor în punerea în practică a strategiei. În final, să participe la execuţia strategiei, pe de o parte corelând ceea ce fac zi de zi cu strategia şi, pe de altă parte, participând la derularea iniţiativelor strategice, care permit perfecţionarea proceselor operaţionale, pentru facilitarea atingerii obiectivelor strategice respective.

17. Obţinerea unui nivel ridicat de înţelegere a strategiei
Comunicarea organizaţională are o importanţă capitală în succesul implementării unei noi metode de management ca Balanced Scorecard. Similar, comunicarea este la fel de importantă la fiecare ciclu de parcurgere a buclei de management strategic, pentru a permite fiecărui angajat să înţeleagă schimbările survenite în strategia organizaţiei.

Metodologia de implementare BSC elaborată de Kaplan şi Norton recomandă utilizarea unui plan de comunicare internă, derulat mai ales pe durata proiectului de implementare, dar nu numai. Planul de comunicare este revizuit periodic şi presupune popularea matricii etapizate (canale de comuniacre) x (departamente / nivele ierarhice vizate), editarea materialelor de informare şi diseminarea lor conform etapelor din cadrul planului. Iată ce spune Robert Kaplan despre rolul comunicării în implementarea BSC:

18. Alinierea la nivel individual
Alinierea organizaţională la nivel individual are loc la nivelul Scorecard-ului individual, care a rezultat din cascadarea Scorecard-ului echipei/departamentului din care angajatul face parte. La acest nivel de aliniere, comunicarea bi-direcţională legată de definirea Scorecard-ului individual este esenţială, pentru evitarea replicării mecanice a Scorecard-ului de la echipă la angajat. Întrebările principale care se pun cu această ocazie sunt: Cum poţi contribui la atingerea Obiectivelor echipei tale şi a Ţintelor definite pentru Indicatorii de performanţă corespunzători? Prin ce Indicatori de performanţă ar trebui măsurată această contribuţie şi ce Ţinte trebuiesc stabilite pentru acestea?

O importanţă semnificativă are şi participarea fiecărui angajat la Iniţiativele strategice care au relevanţă pentru atingerea Obiectivelor din Harta strategiei departamentului/echipei sale. Timpul alocat de fiecare participării la aceste proiecte de modernizare/optimizare trebuie luat din cel al activităţii operaţionale şi, din acest motiv, portofoliul de Iniţiative strategice şi participarea stakeholderilor trebuiesc riguros raţionalizate.

19. Alinierea sistemului de recompensare individual
Modelul cel mai eficient de co-interesare al angajaţiilor pentru participarea la execuţia strategiei este bazat pe alinierea sistemului de recompensare individuală la strategie. Aceasta presupune corelarea recompensării cu (a) îndeplinirea obiectivelor din Scorecardul individual (b) contribuţia adusă la derularea cu succes a Iniţiativelor strategice.

Pentru organizaţiile care nu folosesc încă un sistem de salarizare funcţie de rezultate, este recomandabil ca la primul ciclu de evaluare BSC sa se utilizeze un sistem de recompensare – cel puţin parţial – non-financiară, pentru a evita situaţile în care posibilele erori iniţiale de implementare ale BSC să aibă un impact negativ, semnificativ şi contestabil asupra salariilor angajaţilor.

20. Alinierea sistemului de dezvoltare a competentelor
Necesarul de competenţe ale angajaţilor organizaţiei poate fi stabilit prin analiza disponibilităţii capitalului uman (HC readiness) pentru acoperirea necesarului în familiile de joburi strategice. Mai jos este un exemplu de Raport de Disponibilitate HC/HR, care evidenţiază gradul de disponibilitate pentru fiecare tip de job în parte.

Acest reprezintă reprezintă un input important pentru definirea Programului de Dezvoltare a (disponibilităţii) Capitalului Uman.

În ultimul „episod”:
V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)

Metodologia de Implementare BSC (3/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)

III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)
O Strategie obiectivată şi acţionabilă, adică translatată în Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte şi Iniţiative strategice, trebuie executată nu doar la nivel corporatist, de către echipa de conducere, ci mai ales de către organizaţia, în ansamblul ei, respectiv la nivelul departamentelor operaţionale şi de suport, a echipelor de lucru şi a fiecarui angajat al cărui job are relevanţă pentru strategia organizaţiei. Mai mult decât atât, execuţia strategică se realizează şi cu participarea părţilor interesate (stakeholders) din afara organizaţiei, respectiv a principalilor furnizori, parteneri şi clienţi.

12. Identificarea contributiei departamentelor la Execuţia Strategiei 
Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi, implicit, atingerea Destinaţiei Strategice, nu se poate realiza decât cu participarea convergentă şi sincronizată a întregii organizaţii. Este ceea ce numim aliniere organizaţională.

Există mai multe tipuri de unităţi de business sau departamente, funcţie de rolul lor în activitatea organizaţiei. Le putem grupa în: departamente operaţionale – cele în care se derulează principalele procese de creare de valoare pentru client (proiectare, producţie, vânzare, asistenţă, etc.) şi departamente de suport – al căror rol este auxiliar proceselor principale de creare a valorii (financiar-contabilitate, marketing, HR, IT, administrativ, etc.).

Modul de aliniere organizaţională a acestor unităţi de business se face prin definirea, pentru fiecare dintre acestea, a aceluiaşi set de instrumente pentru translatarea strategiei în termeni operaţionali: Harta strategiei, Scorecard-ul (Indicatori de performanţă şi Ţinte) şi portofoliul de Iniţiative strategice. Construcţia acestora se realizează însă prin relaţionarea la elementele corespondente de la nivelul superior. Preluarea de Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte (proporţional) şi Iniţiative strategice de la nivelul ierarhic superior se numeşte cascadare.

13. Alinierea Verticală (cu departamentele operaţionale)
Gradul de similitudine dintre Obiectivele din Harta strategiei unui departament şi cele de la nivelul organizaţional, depinde de asemănarea dintre procesele de business ale departamentelor organizaţiei. La o extremă, avem o cascadare identică a acestora, cum se realizează în domeniul francizelor (McDonalds, KFC, etc.) si o cascadare redusă, pentru activităţi semnificativ eterogene ale departamentelor/unităţilor de business, la cealaltă extremă. Între acestea, se utilizează ceea ce numim cascadarea contributivă , în care obiectivele de la nivele ierarhice diferite sunt corelate, chiar daca nu sunt identice.

Matricea Obiectivelor reprezintă principalul instrument de sistematizare şi validarea a gradului de acoperire prin aliniere a obiectivelor nivelului ierarhic superior.

Pentru Indicatorii de performanţă şi Ţinte, nu se realizează o cascadare/replicare propriu-zisă de la un nivel ierarhic la altul, decât în cazul alinierii identice şi, în anumite limite, al celei contributive. In astfel de situaţii, Obiectivele, Indicatorii şi Ţintele sunt agregate la nivel superior prin folosirea a doi parametrii, respectiv Indexul de cascadare şi Indexul de contribuţie.

O importanţă deosebită o are alinierea portofoliului de Iniţiative strategice. Fiecare departament operaţional identifică în portofoliul nivelului ierarhic superior acele Iniţiative strategice care se corelează cu propriile lor Obiective strategice şi-şi definesc participarea la derularea lor. Pentru Obiectivele proprii (care nu sunt corelate cu nivelul superior), departamentele pot să lanseze Iniţiative de realizarea cărora răspund doar angajaţii din departamentul respectiv, sau eventual împreună cu cei din alte departamente de la acelaşi nivel ierarhic, daca au Obiective comune.

14. Alinierea Orizontală (cu departamentele de suport)
Departamentele/unităţile de suport nu se aliniază direct cu nivelul organizaţional, ierarhic superior, ci cu departamentele/unităţile operaţionale. În acest fel, cascadarea parametrilor scorecard-ului de la unităţile operaţionale la cele de suport, determină corelarea adecvată a suportului acordat pentru activităţile operaţionale.

15. Alinierea Externă (cu furnizorii, partenerii, clienţii, …)
Lanţul valorii în care este implicată orice organizaţie, creează dependenţe şi corelaţii externe care pot influenţa semnificativ executia strategiei şi performanţele obţinute. Din acest motiv, este necesară alinierea exterioară cu părţile interesate (stakeholderi) cu care organizaţia se află în relaţii de business. Aceştia includ: furnizori, parteneri, investitori, organisme de reglementare şi clienţi.

In general, alinierea externă se formalizează prin instrumente corelate strategic, cum ar fi SLA (Service-Level Agreement), Contracte de colaborare/finanţare sau Rapoarte de conformitate reglementară/legală. Este important de menţionat că în funcţie de raportul cu entitatea externă, organizaţia poate prelua Obiective strategice, Indicatori de performanţă, etc. de la aceasta (în cazul clienţilor, organismelor de reglementare şi investitorilor/finanţatorilor), sau poate le poate transmite pe ale sale către entitatea externă (în cazul furnizorilor şi a unei părţi a partenerilor).

Toate cele trei direcţii de aliniere organizaţională de mai sus folosesc o metodologie similară de implementare a alinierii execuţiei strategiei, formând un ecosistem strategic care trebuie privit în ansamblul său şi al relaţiilor de sistem existente.

16. Raportarea BSC către board / acţionari
Execuţia Strategiei impune raportarea periodică a rezultatelor sale către boardul şi/sau acţionarii organizaţiei. Din acest motiv, implementarea Balanced Scorecard include instalarea/utilizarea unui sistem informatic de gestiune şi raportare a execuţiei strategiei. Astfel de sisteme sunt in general medii colaborative, cu secţiuni distincte pentru Harta strategiei, Scorecard şi portofoliul de Iniţiative strategice. In anumite cazuri, aceste soluţii informatice includ instrumente suplimentare, cum ar fi Arborele strategiei, care faciliteză definirea Indicatorilor de performanţă, prin evidenţierea legăturilor cauzale dintre factorii de succes aferenţi Obiectivelor strategice.

În „episoadele” următoare:

IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)

V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)