Metodologia de Implementare BSC (3/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)

III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)
O Strategie obiectivată şi acţionabilă, adică translatată în Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte şi Iniţiative strategice, trebuie executată nu doar la nivel corporatist, de către echipa de conducere, ci mai ales de către organizaţia, în ansamblul ei, respectiv la nivelul departamentelor operaţionale şi de suport, a echipelor de lucru şi a fiecarui angajat al cărui job are relevanţă pentru strategia organizaţiei. Mai mult decât atât, execuţia strategică se realizează şi cu participarea părţilor interesate (stakeholders) din afara organizaţiei, respectiv a principalilor furnizori, parteneri şi clienţi.

12. Identificarea contributiei departamentelor la Execuţia Strategiei 
Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi, implicit, atingerea Destinaţiei Strategice, nu se poate realiza decât cu participarea convergentă şi sincronizată a întregii organizaţii. Este ceea ce numim aliniere organizaţională.

Există mai multe tipuri de unităţi de business sau departamente, funcţie de rolul lor în activitatea organizaţiei. Le putem grupa în: departamente operaţionale – cele în care se derulează principalele procese de creare de valoare pentru client (proiectare, producţie, vânzare, asistenţă, etc.) şi departamente de suport – al căror rol este auxiliar proceselor principale de creare a valorii (financiar-contabilitate, marketing, HR, IT, administrativ, etc.).

Modul de aliniere organizaţională a acestor unităţi de business se face prin definirea, pentru fiecare dintre acestea, a aceluiaşi set de instrumente pentru translatarea strategiei în termeni operaţionali: Harta strategiei, Scorecard-ul (Indicatori de performanţă şi Ţinte) şi portofoliul de Iniţiative strategice. Construcţia acestora se realizează însă prin relaţionarea la elementele corespondente de la nivelul superior. Preluarea de Obiective strategice, Indicatori de performanţă, Ţinte (proporţional) şi Iniţiative strategice de la nivelul ierarhic superior se numeşte cascadare.

13. Alinierea Verticală (cu departamentele operaţionale)
Gradul de similitudine dintre Obiectivele din Harta strategiei unui departament şi cele de la nivelul organizaţional, depinde de asemănarea dintre procesele de business ale departamentelor organizaţiei. La o extremă, avem o cascadare identică a acestora, cum se realizează în domeniul francizelor (McDonalds, KFC, etc.) si o cascadare redusă, pentru activităţi semnificativ eterogene ale departamentelor/unităţilor de business, la cealaltă extremă. Între acestea, se utilizează ceea ce numim cascadarea contributivă , în care obiectivele de la nivele ierarhice diferite sunt corelate, chiar daca nu sunt identice.

Matricea Obiectivelor reprezintă principalul instrument de sistematizare şi validarea a gradului de acoperire prin aliniere a obiectivelor nivelului ierarhic superior.

Pentru Indicatorii de performanţă şi Ţinte, nu se realizează o cascadare/replicare propriu-zisă de la un nivel ierarhic la altul, decât în cazul alinierii identice şi, în anumite limite, al celei contributive. In astfel de situaţii, Obiectivele, Indicatorii şi Ţintele sunt agregate la nivel superior prin folosirea a doi parametrii, respectiv Indexul de cascadare şi Indexul de contribuţie.

O importanţă deosebită o are alinierea portofoliului de Iniţiative strategice. Fiecare departament operaţional identifică în portofoliul nivelului ierarhic superior acele Iniţiative strategice care se corelează cu propriile lor Obiective strategice şi-şi definesc participarea la derularea lor. Pentru Obiectivele proprii (care nu sunt corelate cu nivelul superior), departamentele pot să lanseze Iniţiative de realizarea cărora răspund doar angajaţii din departamentul respectiv, sau eventual împreună cu cei din alte departamente de la acelaşi nivel ierarhic, daca au Obiective comune.

14. Alinierea Orizontală (cu departamentele de suport)
Departamentele/unităţile de suport nu se aliniază direct cu nivelul organizaţional, ierarhic superior, ci cu departamentele/unităţile operaţionale. În acest fel, cascadarea parametrilor scorecard-ului de la unităţile operaţionale la cele de suport, determină corelarea adecvată a suportului acordat pentru activităţile operaţionale.

15. Alinierea Externă (cu furnizorii, partenerii, clienţii, …)
Lanţul valorii în care este implicată orice organizaţie, creează dependenţe şi corelaţii externe care pot influenţa semnificativ executia strategiei şi performanţele obţinute. Din acest motiv, este necesară alinierea exterioară cu părţile interesate (stakeholderi) cu care organizaţia se află în relaţii de business. Aceştia includ: furnizori, parteneri, investitori, organisme de reglementare şi clienţi.

In general, alinierea externă se formalizează prin instrumente corelate strategic, cum ar fi SLA (Service-Level Agreement), Contracte de colaborare/finanţare sau Rapoarte de conformitate reglementară/legală. Este important de menţionat că în funcţie de raportul cu entitatea externă, organizaţia poate prelua Obiective strategice, Indicatori de performanţă, etc. de la aceasta (în cazul clienţilor, organismelor de reglementare şi investitorilor/finanţatorilor), sau poate le poate transmite pe ale sale către entitatea externă (în cazul furnizorilor şi a unei părţi a partenerilor).

Toate cele trei direcţii de aliniere organizaţională de mai sus folosesc o metodologie similară de implementare a alinierii execuţiei strategiei, formând un ecosistem strategic care trebuie privit în ansamblul său şi al relaţiilor de sistem existente.

16. Raportarea BSC către board / acţionari
Execuţia Strategiei impune raportarea periodică a rezultatelor sale către boardul şi/sau acţionarii organizaţiei. Din acest motiv, implementarea Balanced Scorecard include instalarea/utilizarea unui sistem informatic de gestiune şi raportare a execuţiei strategiei. Astfel de sisteme sunt in general medii colaborative, cu secţiuni distincte pentru Harta strategiei, Scorecard şi portofoliul de Iniţiative strategice. In anumite cazuri, aceste soluţii informatice includ instrumente suplimentare, cum ar fi Arborele strategiei, care faciliteză definirea Indicatorilor de performanţă, prin evidenţierea legăturilor cauzale dintre factorii de succes aferenţi Obiectivelor strategice.

În „episoadele” următoare:

IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECARUIA (17-20)

V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)

Anunțuri