Balanced Scorecard și BPM + Sistemele de îmbunătățire continuă

De multe ori aud afirmația

Nu putem să introducem un sistem de management strategic pentru că nu avem mapate și optimizate procesele operționale. Trebuie să avem mai întâi BPM (Business Process Management)”.

(A) În primul rând, BPM este un ansamblu de principii, mai degrabă decât de proceduri. Prin BPM, procesele sunt mapate și monitorizate, rezultatul fiind inclusiv un set de cerințe de optimizare a unor procese, funcție de performanțele monitorizate, respectiv pentru procesele ale căror performanțe sunt nesatisfăcătoare, sau inconsistente.

Cine se ocupă de optimizarea / perfecționarea proceselor operaționale? În general sisteme de îmbunătățire continuă – susținute de BPM – inclusiv Six Sigma, Lean, TPS, etc., sisteme care au de obicei metodologii de implementare și operare foarte detaliate.

(B) In al doilea rând, se pun cel puțin două întrebări:

  1. Presupunând că avem toate procesele operaționale din organizație mapate și monitorizate, de unde știm care este nivelul de performanță necesar a fi atins prin optimizare / perfecționare?
  2. Care dintre procese sunt mai importante și trebuie optimizate mai întâi – cum le prioritizăm?

Referitor la a doua întrebare, trebuie clarificat că procesele operaționale sunt în general foarte multe – practic întreaga activitate a organizației. Optimizarea / perfecționarea tuturor proceselor reprezintă un lucru laborios, care poate dura câțiva ani, iar – între timp – cerințele de performanță se modifică și trebuie reluat sau re-organizat același lucru laborios, inclusiv pe baza unor priorități care – de cele mai multe ori – s-au schimbat la rândul lor în acest timp. Oricât de generos ar fi conceptul de îmbunătățire continuă, chiar și construit bottom-up, pur și simplu nu există timp și bani pentru optimizarea / perfecționarea simultană a tuturor proceselor operaționale ale organizației!!!

E un bun moment pentru a-i cita din nou pe Robert Kaplan și David Norton:

”Sistemele de îmbunătățire continuă ne învață cum să pescuim mai bine, cu ce undiță, cu ce momeală, etc. Balanced Scorecard [sistemul de management strategic] ne arată unde sunt peștii și cum să ajungem acolo”.

Cu alte cuvinte, identificarea proceselor operaționale care trebuiesc optimizate / perfecționate cu prioritate și nivelul de performanță necesar de a fi atins de către acestea reprezintă unul din rolurile principale ale managementului strategic și deciziilor sale, iar fundația acestor decizii este chiar Strategia organizației și procesul de Execuție a Strategiei.

Iată câteva din întrebările la care primim răspunsuri prin planificare strategică și execuția Planului Strategic:

  • Care sunt Obiectivele strategice care trebuiesc îndeplinite pentru realizarea Strategiei Organizației?
  • Care procese operaționale trebuiesc schimbate / îmbunătățite în mod prioritar pentru îndeplinirea acestor Obiective? Care este ponderea succesului acestor schimbări / îmbunătățiri în realizarea Strategiei?
  • Care departamente și care angajați sunt implicate/implicați în realizarea acestor schimbări / îmbunătățiri (prin participarea lor la derularea Inițiativelor strategice)?
  • Care sunt Decalajele strategice prin închiderea cărora se realizează Strategia (se atinge Destinația Strategică)?
  • Care este nivelul de performanță care trebuie atins prin îndeplinirea Obiectivelor și respectiv derularea Inițiativelor strategice (cu ajutorul cărora se închid Decalajele strategice), inclusiv prin utilizarea sistemelor de îmbunătățire continuă, susținute de BPM?

Referitor la afirmația la care făceam referire la început, ceea ce ar trebui afirmat mai degrabă este exact opusul:

Nu putem să ne apucăm de aplicarea BPM și implementarea sistemelor de îmbunătățire continuă, până nu știm care procese trebuiesc schimbate, perfecționate și optimizate, în ce măsură și cu ce prioritate, lucru pe care-l aflăm și-l actualizăm periodic cu ajutorul sistemului de management strategic”.

Mult succes în managementul schimbării!

Integrarea dintre Balanced Scorecard și Buget

Cover of "Execution Premium"

Cover of Execution Premium

Cadrul formal XPP (Execution Premium Process) al Balanced Scorecard (BSC) include un modul separat care privește Integrarea Operațională. Un loc aparte aici îl are legătura sau raportul dintre BSC și Bugetul organizației, subiect despre care aș vrea să prezint anumite elemente definitorii, folosind câteva idei exprimate de David Norton, unul dintre cei doi fondatori ai Balanced Scorecard.

În primul rând, trebuie evidențiat faptul că raportul dintre Buget și Balanced Scorecard funcționează în ambele sensuri. Prin Buget se alocă resurse financiare pentru Execuția Strategiei, mai ales pentru finanțarea portofoliului de Inițiative strategice BSC. La rândul său, Bugetul are nevoie de criterii aliniate strategic pentru fundamentarea și prioritizarea modificărilor care au loc la fiecare construcție sau revizuire a Bugetului, iar BSC furnizează astfel de criterii.

Bugetul, cu sau fără Balanced Scorecard
Este de domeniul evidenței faptul că organizațiile, sau cel puțin echipele de conducere, trăiesc sub presiunea Rapoartelor financiare trimestriale, care jalonează ciclul bugetar anual. Este adevărat, pe de altă parte, că această presiune se manifestă mai ales în organizațiile mari și/sau în cele cu statut multi-național.

Recesiunea economică a ultimilor ani a determinat majoritatea firmelor să treacă de la modul de dezvoltare la cel de supraviețuire și la reducerea de costuri. Orice echipă de conducere trebuie să aibă însă un mod coerent de a reduce costurile. Dacă nu au Balanced Scorecard, ceea ce fac în esență este să ia Bugetul linie cu linie și să ‘taie’ orice cheltuială care nu pare strict necesară. De multe ori aceste tăieri includ o bună parte dintre inițiativele/proiecte de schimbare, eficientizare sau modernizare, cu efect pe termen mediu și lung.

Ceea ce le-ar fi furnizat BSC, chiar și sub presiunea priorităților operaționale pe termen scurt, ar fi fost un set consistent și rațional de criterii de echilibrare și prioritizare a reducerilor de costuri, fără compromiterea acelor elemente de importanță capitală ale unei organizații, care se regăsesc în Strategia sa. Spre exemplu, ar fi fost posibilă păstrarea sau uneori chiar creșterea finanțării acelor Inițiative strategice (sau a unor etape ale acestora) care au efect pe termen apropiat, asociată cu reducerea fondurilor inițiativelor/proiectelor cu efect pe termen mai îndepărtat, fie prin suspendarea lor temporară, fie prin prelungirea temenului lor de finalizare, datorită resurselor reduse alocabile.

Tensiunea dintre Execuția Strategiei și Bugetare
Există o anumită inconsistență între procesul de execuție a Strategiei și cel de bugetare, dar la urma urmei, ceea ce contează este că Strategia trebuie să fie finanțată pentru a funcționa. Arhitectura sistemului de bugetare este una opusă arhitecturii Strategiei, fiind vorba de la bun început de o relativă incompatibilitate. Strategia implică viziune, stabilirea unor obiective care să permită depășirea condiției curente a organizației, în evoluția sa către ceea ce numim Destinația Strategică – dorim, spre exemplu, creșterea vânzărilor cu 50% în următorii doi ani, sau creșterea productivității cu 20%, în aceiași perioadă. La polul opus, Bugetul este mai degrabă conservator, mai ales pentru că nu permite construirea sa pe baza unor obiective aspiraționale, care vor putea fi atinse sau nu.

În același timp, Bugetul are o structură ierarhică, departamentală. Strategia stabilește, de exemplu, nevoia de instruire într-un anumit domeniu a personalului și echiparea cu sisteme informatice corespunzătoare acelui domeniu. Bugetul prevede alocarea fondurilor operaționale (cheltuieli) pentru training și a investiției de capital pentru sistemele informatice. Strategia spune că aceste lucruri trebuie făcute împreună, altfel nu vor funcționa. Bugetul, în schimb, alocă fonduri separate departamentului de HR, celui de IT și transferă responsabilitatea cheltuirii acestora celor de acolo – iar aducerea acestor alocări bugetare la un loc este pur și simplu dificilă, din motive ce țin mai ales de structura organizației.

Noua poziție bugetară: StratEx – Strategy Expenses
Prin analogie cu CapEx (Capital Expenses) și OpEx (Operational Expenses), Kaplan și Norton au creat o nouă poziție bugetară, denumită StratEx (Strategy Expenses), care preia din diversele secțiuni ale Bugetului investițiile și cheltuielile aferente Execuției Strategiei, prin cumularea bugetelor necesare finanțării Inițiativelor Strategice din toate sectoarele organizației (HR, IT, Marketing, Vânzări, Producție, etc.).

StratEx, noua linie creată în cadrul Bugetului, echivalentă – dacă doriți – celei pentru Cercetare-Dezvoltare (R&D), este gestionată unitar și separat, fiind responsabilitatea unei entității organizaționale (BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office of Strategy Management) care aprobă bugetul StratEx și ia decizii de creștere sau reducere a acestuia, funcție de evoluția contextului economic. În acest fel, execuția celor mai importante inițiative, proiecte sau programe ale organizației nu va suferi datorită faptului că pozițiile bugetare respective sunt ”împrăștiate” în diverse departamente sau linii de business.

Evident, impunerea utilizării StratEx nu este facilă, deoarece reprezintă o provocare adresată modului tradițional de gestiune a Bugetului. Dar dacă Strategia și execuția sa este importantă pentru organizație, aceasta este calea pentru a asigura că obiectivele strategice nu vor fi ratate din cauza practicii de business utilizate pentru construirea și administrarea Bugetului.

Pentru a da un plus de concretețe modului de formare a StratEx, iată mai jos un exemplu de conturi care contribuie la constituirea StratEx. O parte a acestor conturi contribuie de asemenea și la formarea CapEx și OpEx, pentru finanțarea activității operaționale, a investițiilor și a proiectelor care nu fac parte din Inițiativele strategice ale BSC. Modul de prezentare în Buget, prin conturi specifice fie Balanței, fie Contului de Profit și Pierdere, depinde de perspectiva fiecărei organizații și în special a departamentului Financiar-Contabil.