Integrarea dintre Balanced Scorecard și Buget

Cover of "Execution Premium"

Cover of Execution Premium

Cadrul formal XPP (Execution Premium Process) al Balanced Scorecard (BSC) include un modul separat care privește Integrarea Operațională. Un loc aparte aici îl are legătura sau raportul dintre BSC și Bugetul organizației, subiect despre care aș vrea să prezint anumite elemente definitorii, folosind câteva idei exprimate de David Norton, unul dintre cei doi fondatori ai Balanced Scorecard.

În primul rând, trebuie evidențiat faptul că raportul dintre Buget și Balanced Scorecard funcționează în ambele sensuri. Prin Buget se alocă resurse financiare pentru Execuția Strategiei, mai ales pentru finanțarea portofoliului de Inițiative strategice BSC. La rândul său, Bugetul are nevoie de criterii aliniate strategic pentru fundamentarea și prioritizarea modificărilor care au loc la fiecare construcție sau revizuire a Bugetului, iar BSC furnizează astfel de criterii.

Bugetul, cu sau fără Balanced Scorecard
Este de domeniul evidenței faptul că organizațiile, sau cel puțin echipele de conducere, trăiesc sub presiunea Rapoartelor financiare trimestriale, care jalonează ciclul bugetar anual. Este adevărat, pe de altă parte, că această presiune se manifestă mai ales în organizațiile mari și/sau în cele cu statut multi-național.

Recesiunea economică a ultimilor ani a determinat majoritatea firmelor să treacă de la modul de dezvoltare la cel de supraviețuire și la reducerea de costuri. Orice echipă de conducere trebuie să aibă însă un mod coerent de a reduce costurile. Dacă nu au Balanced Scorecard, ceea ce fac în esență este să ia Bugetul linie cu linie și să ‘taie’ orice cheltuială care nu pare strict necesară. De multe ori aceste tăieri includ o bună parte dintre inițiativele/proiecte de schimbare, eficientizare sau modernizare, cu efect pe termen mediu și lung.

Ceea ce le-ar fi furnizat BSC, chiar și sub presiunea priorităților operaționale pe termen scurt, ar fi fost un set consistent și rațional de criterii de echilibrare și prioritizare a reducerilor de costuri, fără compromiterea acelor elemente de importanță capitală ale unei organizații, care se regăsesc în Strategia sa. Spre exemplu, ar fi fost posibilă păstrarea sau uneori chiar creșterea finanțării acelor Inițiative strategice (sau a unor etape ale acestora) care au efect pe termen apropiat, asociată cu reducerea fondurilor inițiativelor/proiectelor cu efect pe termen mai îndepărtat, fie prin suspendarea lor temporară, fie prin prelungirea temenului lor de finalizare, datorită resurselor reduse alocabile.

Tensiunea dintre Execuția Strategiei și Bugetare
Există o anumită inconsistență între procesul de execuție a Strategiei și cel de bugetare, dar la urma urmei, ceea ce contează este că Strategia trebuie să fie finanțată pentru a funcționa. Arhitectura sistemului de bugetare este una opusă arhitecturii Strategiei, fiind vorba de la bun început de o relativă incompatibilitate. Strategia implică viziune, stabilirea unor obiective care să permită depășirea condiției curente a organizației, în evoluția sa către ceea ce numim Destinația Strategică – dorim, spre exemplu, creșterea vânzărilor cu 50% în următorii doi ani, sau creșterea productivității cu 20%, în aceiași perioadă. La polul opus, Bugetul este mai degrabă conservator, mai ales pentru că nu permite construirea sa pe baza unor obiective aspiraționale, care vor putea fi atinse sau nu.

În același timp, Bugetul are o structură ierarhică, departamentală. Strategia stabilește, de exemplu, nevoia de instruire într-un anumit domeniu a personalului și echiparea cu sisteme informatice corespunzătoare acelui domeniu. Bugetul prevede alocarea fondurilor operaționale (cheltuieli) pentru training și a investiției de capital pentru sistemele informatice. Strategia spune că aceste lucruri trebuie făcute împreună, altfel nu vor funcționa. Bugetul, în schimb, alocă fonduri separate departamentului de HR, celui de IT și transferă responsabilitatea cheltuirii acestora celor de acolo – iar aducerea acestor alocări bugetare la un loc este pur și simplu dificilă, din motive ce țin mai ales de structura organizației.

Noua poziție bugetară: StratEx – Strategy Expenses
Prin analogie cu CapEx (Capital Expenses) și OpEx (Operational Expenses), Kaplan și Norton au creat o nouă poziție bugetară, denumită StratEx (Strategy Expenses), care preia din diversele secțiuni ale Bugetului investițiile și cheltuielile aferente Execuției Strategiei, prin cumularea bugetelor necesare finanțării Inițiativelor Strategice din toate sectoarele organizației (HR, IT, Marketing, Vânzări, Producție, etc.).

StratEx, noua linie creată în cadrul Bugetului, echivalentă – dacă doriți – celei pentru Cercetare-Dezvoltare (R&D), este gestionată unitar și separat, fiind responsabilitatea unei entității organizaționale (BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office of Strategy Management) care aprobă bugetul StratEx și ia decizii de creștere sau reducere a acestuia, funcție de evoluția contextului economic. În acest fel, execuția celor mai importante inițiative, proiecte sau programe ale organizației nu va suferi datorită faptului că pozițiile bugetare respective sunt ”împrăștiate” în diverse departamente sau linii de business.

Evident, impunerea utilizării StratEx nu este facilă, deoarece reprezintă o provocare adresată modului tradițional de gestiune a Bugetului. Dar dacă Strategia și execuția sa este importantă pentru organizație, aceasta este calea pentru a asigura că obiectivele strategice nu vor fi ratate din cauza practicii de business utilizate pentru construirea și administrarea Bugetului.

Pentru a da un plus de concretețe modului de formare a StratEx, iată mai jos un exemplu de conturi care contribuie la constituirea StratEx. O parte a acestor conturi contribuie de asemenea și la formarea CapEx și OpEx, pentru finanțarea activității operaționale, a investițiilor și a proiectelor care nu fac parte din Inițiativele strategice ale BSC. Modul de prezentare în Buget, prin conturi specifice fie Balanței, fie Contului de Profit și Pierdere, depinde de perspectiva fiecărei organizații și în special a departamentului Financiar-Contabil.

Formula Succesului Strategic: BOS-BSC (1/2)

Cover of "Blue Ocean Strategy: How to Cre...

Cover via Amazon

Trebuie să recunosc că acest subiect este unul oarecum ”găzduit” de acest blog, pentru că include o pledoarie pentru utilzarea Blue Ocean Strategy (BOS), care – spre deosebire de Balanced Scorecard – privește mai degrabă Formularea Strategiei decât Execuția sa.

Dacă mă gândesc bine, Blue Ocean Strategy este ceva ce nu mi-a fost deloc străin de-a lungul carierei. Nu știu dacă este cel mai bun exemplu, dar vă mai aduceți aminte de Xnet? Mă refer la serviciile de ISP (Internet Service Provider) oferite de Connex (Vodafone România de azi), nu la linia vestimentară Xnet, care făcea parte atunci dintr-o campanie de branding cât se poate de inovativă.

La acea dată (1998), cei doi operatori de telefonie mobilă, Connex și Dialog, erau încleștați de aproape doi ani într-una dintre primele confruntări de business majore la nivel național, pe care românii o puteau savura în toată amploarea ei. Ambele firme se găseau în mijlocul a ceea ce W. Chan Kim și Renée Mauborgne, cei doi inventatori ai BOS, numesc Red Ocean.

În urma unei discuții cu unul dintre consultanții canadieni din conducerea Connex-ului (Jacques Chartrain), am lansat ideea de a oferi și servicii de ISP, atât fix cât și mobil. Deși în acest mod se intra aparent în alt Red Ocean, adică acela al furnizorilor de acces la Internet, de fapt se creea un Blue Ocean, adică o piață nouă de utilizatori care aveau la dispoziție un singur furnizor național pentru servicii integrate de comunicații mobile și Internet. Decizia de a lansa Xnet, fusese precedată de o colaborare exclusivă cu cei mai mari zece ISP de atunci, pentru a oferi accesul la Internet prin telefonul mobil tuturor clienților lor de dial-up. Era un nou ”ocean”, în care Connex înota singur pentru început, concurentul său din Red Ocean putând doar să privească de pe margine.

Dacă citiți cartea ”Blue Ocean Strategy”, scrisă în 2005 de Chan Kim și Mauborgne, veți găsi acolo zeci de exemple de astfel de inițiative BOS, din cele mai variate domenii (industria auto, industria tehnicii de calcul, industria lanțurilor de cinematografe, etc.).

Dar dacă BOS este considerată ca fiind probabil cea mai modernă abordare pentru Formularea Strategiei, iar BSC cel mai bun sistem pentru Execuția Strategiei, utilizarea integrată a BOS și BSC nu se constituie de fapt într-o formulă de Succes Strategic, care poate influența major evoluția firmelor care o utilizează?

Se poate pune întrebarea: Este vorba doar de simpla alăturare a Blue Ocean Strategy și Balanced Scorecard, sau de o reală integrare a celor două framework-uri într-unul singur? Voi argumenta în partea a doua a acestei postări de ce integrarea dintre BOS și BSC este mult mai mult decât o simplă alipire conceptuală și metodologică.

BSC și Managementul Riscului

Câteva comentarii în cadrul grupului de discuții Balanced Scorecard Practitioners Global Network (cu peste 4,400 de membri) pe LinkedIn, m-a determinat să reiau acest subiect în cadrul blogului Balanced Scorecard România.

Integrarea dintre BSC și Managementul Riscului, numit și ERM (Enterprise Risk Management) se materializează prin trei componente, definite în cadrul metodologiei de implementare BSC și utilizate apoi în cadrul buclei de management al strategiei organizației:

(1). Indicatorii de Risc (KRI Measures – Key Risk Indicator Measures)
(2). Inițiativele de Prevenire a Riscurilor (RMI – Risk Mitigating Initiatives)
(3). Planul de Management al Riscului

Indicatorii de Risc (KRI Measures – Key Risk Indicator Measures) sunt definiți și utilizați în mod similar cu Indicatorii de performanță (KPI Measures), atâta timp cât sunt alocabili unui singur Obiectiv din Harta Strategiei.
Fac această precizare pentru că există riscuri care nu sunt specifice doar unui singur Obiectiv – situație detaliată mai jos.

Valoarea unui Indicator de risc este întotdeauna una calculată, nu măsurată, fiind determinată cu ajutorul așa-numitei hărți termice (heat map), construită pentru fiecare Indicator de risc în parte, pe baza celor doi parametrii fundamentali pentru Managementul Riscului: (a) Probabilitatea de manifestare a riscului și (b) Impactul manifestării riscului. Valoarea indicatorului se schimbă funcție de schimbarea a cel puțin unuia dintre cei doi parametri.
Pentru riscurile care afectează mai mult de un singur Obiectiv, se introduc Obiective de risc specifice în Harta Strategiei, pentru a obține o concentrare asupra riscurilor care au o amploare mai mare și un control adecvat al acestora. Uneori, dacă astfel de Obiective de risc sunt mai multe la număr și eventual se găsesc în mai multe perspective BSC, acestea pot fi grupate într-o Temă de Management al Riscului din Harta Strategiei.

Astfel, putem avea în Harta Strategiei următoarele categorii de Obiective:

(a). Obiective non-risc, care au asociați doar Indicatori de performanță (KPI Measures)
(b). Obiective duale, care au asociați atât Indicatori de performanță (KPI Measures) cât și de risc (KRI Measures)
(c). Obiective de risc, care au asociați doar Indicatori de risc (KRI Measures)

Inițiativele de Diminuare a Riscurilor (RMI – Risk Mitigating Initiatives) sunt echivalente Inițiativelor Strategice, dar acționează asupra proceselor organizației pentru reducerea fie a Probabilității de manifestare a riscurilor, fie a Impactului manifestării riscurilor asupra organizației, fie a amândorura. O Inițiativă de Diminuare a Riscurilor poate fi asociată unuia sau mai multor Obiective de tip b). sau c)., în sensul creșterii capacității de a atinge Obiectivele respective.

Planul de Management al Riscurilor (Risk Management Plan) include toate Inițiativele de Diminuare a Riscurilor, grupate în Portofoliul de Inițiative de Diminuare a Riscurilor, care este echivalent cu Portofoliul de Inițiative Strategice. Se poate astfel observa o simetrie între Planul de Acțiune Strategică (adică acea parte a Planului Strategic care privește Inițiativele Strategice) și Planul de Management al Riscului.

Dacă Planul de Acțiune Strategică este gestionat de către BMS – Biroul de Management al Strategiei (OSM – Office of Strategy Management), Planul de Management al Riscului trebuie să fie gestionat de o entitate separată, numită BMR – Biroul pentru Managementul Riscului (ORM – Office of Risk Management), sau prescurtat, Biroul de Risc. Această separație este în mod intenționat realizată, pentru a crea o tensiune (în sensul pozitiv al termenului) între creșterea veniturilor și a productivității organizației și riscurile asociate activității operaționale și dezvoltării sale.

Spre exemplu, băncile utilizează în mod curent Birouri de Risc, care au jurizdicție de control asupra proceselor care implică un grad semnificativ de risc operațional (definirea criteriilor și baremurilor pentru acordarea creditelor, procedurile de creditare, definirea criteriilor pentru alegerea instrumentelor și țintelor de investiții, procedura de realizare de investiții, etc.).

Diagrama de mai jos ilustrează integrarea dintre Balanced Scorecard și Managementul Riscului.

Ce este de fapt Balanced Scorecard?

După aproape trei ani de ”imersie” în Balanced Scorecard (BSC) și o certificare Kaplan-Norton, am constata că acest sistem de management reprezintă diverse lucruri pentru diverse persoane, și asta nu numai la noi în țară, dar și prin alte părți.

Din acest motiv, definiția de mai jos poate părea oarecum neașteptată pentru unii dintre cei care credeau că Balanced Scorecard este altceva, respectiv altceva decât ceea ce au definit și construit în ultimii 20 de ani cei doi inventatori ai BSC, David Norton (fondatorul și directorul Palladium Group) și Robert Kaplan (profesor la Harvard Business School):

Majoritatea confuziilor referitoare la Balanced Scorecard pornesc din propagarea în ultimii 10-15 ani în țară, mai ales prin intermediul funcției de HR, a conceptului de ”măsurare a performanței angajaților”, care s-a identificat destul de rapid cu măsurarea unor parametrii operaționali aferenți proceselor la care participă angajații, scopul fiind în cele mai multe cazuri acela de a construi un sistem de evaluare a personalului.

Un astfel de sistem se aliniază mai degrabă conceptului de MBO (Management by Objectives), lansat în anii ’50 de Peter Drucker, respectiv prin cartea sa ”The Practice of Management”, publicată în 1954. Câteva decenii mai târziu însă, Drucker spunea despre MBO: „It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency… Management by Objectives works if you know the objectives, but 90% of the time you don’t.” (Este doar un alt instrument. Nu este marea soluție curativă pentru ineficiența managerială … Management by Objectives funcționează dacă știi care sunt obiectivele, dar în 90% din timp nu știi).

Sistemul MBO presupune parcurgerea următorului ciclu:

Deși în anumite cazuri s-a împrumutat conceptul BSC de echilibrare a Obiectivelor prin adăugarea unor perspective non-financiare celei financiare, aceasta nu transformă automat în Balanced Scorecard un sistem de management al performanței, bazat pe ciclul MBO. De fapt, distanța dinre acestea rămâne una fundamentală. De ce? Pentru că BSC nu este un sistem de ”comandă și control”. De asemenea, nu este un sistem de măsurare a performanței și de raportare a acesteia, așa cum se poate vedea și în definiția de mai sus.

Dar care sunt elementele esențiale care diferențiază BSC de MBO? Iată câteva dintre acestea:

  1. Relaționarea cauzală a Obiectivelor. Harta Strategiei din BSC crează exact acel mecanism, a cărui lipsă este invocată de Peter Drucker, permițând definirea Obiectivelor prin relaționarea lor cauzală și sistematică cu Strategia organizației.
  2. Alinierea organizațională. Procesul de aliniere a Hărților Strategiei, a Scorecard-urilor și a Inițiativelor Strategice, atât la nivel departamental, cât și la nivel individual, asigură consistența, convergența și sincronizarea obiectivării strategice și managementului performanței pentru întreaga organizație.
  3. Inițiativele Strategice. Capacitatea angajaților de a influența măsura în care Obiectivele organizației, departamentului și cele individuale pot fi atinse este esențială pentru execuția strategică și pentru obținerea performanței în atingerea Obiectivelor strategice. Portofoliul de Inițiative Strategice, aliniat la rândul său la toate nivelurile organizației, asigură exact această capacitate efectivă de schimbare.

Priviți acum diagrama ciclului Balanced Scorecard, prezentată sumarizat pe pagina Execuția Strategiei și apoi comparați-o cu ciclul MBO de mai sus. Această comparație ar trebui să-i determine pe cei care confundă BSC cu MBO să reflecteze asupra sistemului pe care-l implementează sau utilizează.

Observ în mod repetat cum diverse sisteme de KPI-uri, eventual cascadate și ponderate mai mult sau mai puțin sofisticat, sunt denumite Balanced Scorecard. Din păcate, tot ceea ce putem să facem pentru a elimina astfel de confuzii este să explicăm din nou și din nou ce anume este de fapt Balanced Scorecard și ce implică în mod practic implementarea și gestiunea performanței și al execuției strategiei folosind acest sistem de management.

Evident, vom reveni asupra acestui subiect.

Familiile de Job-uri Strategice

Pentru cei care sunt familiarizaţi cu procesul de Aliniere organizaţională din cadrul metodologiei de implementare a Balanced Scorecard, este deja cunoscut că această etapă a implementării BSC este cu atât mai laborioasă cu cât organizaţia este mai complexă şi mai mare, ca număr de angajaţi.

Odată finalizată Alinierea Hărţilor Strategiei, Balanced Scorecard-urilor şi portofoliilor de Iniţiative strategice la nivelul Unităţilor Operaţionale şi de Suport, se poate trece la punerea în practică a celui de-al patrulea principiu al Organizaţiilor Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations): „Strategia este treaba fiecăruia„.

„Treaba fiecăruia” înseamnă „a fiecărui angajat”, care trebuie să înţeleagă Strategia organizaţiei şi să participe la execuţia acesteia prin alinierea obiectivelor individuale şi a performanţei sale la nivelul departamentului/echipei din care face parte. Şi totuşi, chiar dacă fiecare angajat ar avea câte un scorecard cu doar patru Obiective individuale şi Indicatorii de performanţă corespunzători, într-o organizaţie cu 2,000 de angajaţi, aceasta ar implica gestionarea a mai mult de 8,000 de Obiective şi a Indicatorilor de performanţă aferenţi. Are aceasta sens practic?

Înainte de a sugera un răspuns la întrebarea de mai sus, propun să ne uităm la acea componentă a Balanced Scorecard care permite angajaţilor să acţioneze efectiv pentru creşterea probabilităţii de îndeplinire a Obiectivelor din Harta Strategiei departamentală şi din cea a organizaţiei: Iniţiativele strategice.

Având formatul unor proiecte de schimbare / modernizare / optimizare a proceselor operaţionale, Iniţiativele strategice impun alocarea unei anumite părţi din timpul de lucru al angajaţilor pentru derularea lor. Cu alte cuvinte, deşi esenţiale pentru Execuţia Strategiei, Iniţiativele strategice consumă din timpul de lucru operativ, ducînd inevitabil la reducerea într-o anumită măsură a productivităţii organizaţiei.

Pe de altă parte, fiecare dintre Obiectivele din Hărţile Strategiei departamentale şi organizaţionale trebuie să aibă asociate una sau mai multe Iniţiative strategice, ceea ce face ca numărul acestora să fie semnificativ, chiar în cazul în care unele iniţiative sunt comune mai multor Obiective. De asemenea, unele dintre iniţiative pot reprezenta proiecte complexe (spre exemplu, implementarea unor sisteme informatice de business), care pot consuma nu doar importante resurse materiale/financiare, dar şi un volum ridicat de timp de lucru al celor care participă la ele.

Pentru aceste motive, implicarea angajaţilor ca stakeholderi în Iniţiativele strategice trebuie redusă la strictul necesar, mai ales prin participarea la aceste proiecte doar a celor care pot contribui în mod eficient la finalizarea lor cu succes. Ok, dar aceasta înseamnă că nu toţi angajaţii organizaţiei vor participa la derulara Iniţiativelor strategice din portofoliul BSC!

Vă propun să facem acum un pas înapoi şi să ne reamintim de legătura esenţială dintre triada de componente principale ale BSC: (a) Obiectivele strategice, (b) Indicatorii de performanţă şi (c) Iniţiativele strategice. Obiectivele definesc schimbările care trebuiesc realizate pentru atingerea Destinaţiei strategice a organizaţiei. Principala cale de realizare a acestor schimbări este prin intermediul Iniţiativelor strategice asociate Obiectivelor respective, iar succesul derulării lor este măsurat prin intermediul Indicatorilor de performanţă.

Deci, dacă un angajat nu participă la nici o Iniţiativă strategică, aceasta înseamnă că de fapt el nu are mijloacele necesare de acţiune pentru influenţarea atingerii Obiectivelor strategice individuale sau ale departamentului din care face parte! Ca o concluzie logică, dacă din motive legate de productivitatea organizaţei, o parte dintre angajaţi nu vor participa la derularea Iniţiativelor strategice, atunci aceştia nu ar trebui să fie responsabili de atingerea unor Obiective strategice!

Şi atunci cum rămâne cu principiul „Strategia este treaba fiecăruia„? Aici intervine diferenţa dintre teorie şi practică. Pe baza experienţei câştigate în multe implementări de Balanced Scorecard, Robert Kaplan şi David Norton au ajuns să definească un nou concept: „Familiile de Job-uri Strategice„, care reprezintă acele categorii de angajaţi care participă efectiv la Execuţia Strategiei. Ceilalţi sunt obiectivaţi, iar performanţa lor este măsurată doar la nivel operaţional, pe baza unor obiective derivate din Planurile Operaţionale care privesc procesele în care aceşti angajaţi îşi desfăşoară activitatea de zi cu zi. Corespunzător, Indicatorii lor principali de performanţă (denumiţi frecvent KPI – Key Performance Indicators) sunt cuprinşi în Tablouri de Bord (dashboards), care sunt corelate din punct de vedere strategic la nivelul Balanced Scorecard-urilor departamentului/echipei din care angajaţii respectivi fac parte.

Diagrama de mai jos prezintă modul de Aliniere organizaţională strategică şi operaţională la nivel individual a celor două grupe de angajaţi: (a) cei din Familiile de Job-uri Strategice, care au, în afară de responsabilităţile operaţionale, şi responsabilităţi strategice (Obiective strategice, Scorecard, Iniţiative strategice la care participă) şi (b) angajaţii care au doar responsabilităţi operaţionale.

Se consideră că pentru organizaţii cu sute sau mii de angajaţi, utilizarea „Familiilor de Job-uri Strategice” reprezintă un compromis absolut rezonabil între alocarea raţională a resurselor pentru procesele de schimbare cu relevanţă strategică şi menţinerea productivităţii organizaţiei la un nivel optim.

Se pune frecvent întrebarea: „Care este ponderea angajaţilor care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice„? Răspunsul dat de practica implementărilor BSC este dependent de dimensiunea organizaţiei: Între 25-30%, pentru organizaţii medii (cu câteva sute de angajaţi) şi între 15-20%, pentru organizaţii mari (cu mii de angajaţi).
.

Sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART?

Cine priveşte Obiectivele dintr-o Hartă a Strategiei, poate opina că de multe ori aceste obiective nu sunt SMART.

În primul rând, SMART reprezintă un set de caracteristici ale unor obiective (în general, individuale) care poate avea semnificaţii puţin diferite, funcţie de varianta de acronim folosită. Pentru a vedea ce alternative există pentru fiecare literă a acronimului, se poate consulta pagina corespunzătoare din Wikipedia SMART criteria. De exemplu:

M = Measurable / Manageable
A = Attainable / Actionable
R = Relevant / Realistic / Results-oriented

În al doilea rând, a pune un accent mare exclusiv pe obiectivele individuale, poate duce la abordări cu rezultate incerte, cum este MBO (Management By Objectives), despre care inventatorul său Peter Drucker (1954 – „The Practice of Management”) spunea ceva mai târziu: „It’s just another tool. It is not the great cure for management inefficiency… Management by Objectives works if you know which are the objectives, 90% of the time you don’t”.

Dacă discutăm de Balanced Scorecard şi luăm la întâmplare un Obiectiv dintr-o Hartă a Strategiei, să spunem „Creşterea eficienţei campaniilor de marketing”, putem afirma fără discuţie că nu este unul foarte SMART, în accepţia definiţiei acronimului. Care-i explicaţia?

Cadrul formal BSC este o construcţie destul de complexă, în care componentele şi procesele sale de management sunt puternic corelate. Nu putem avea Indicatori de performanţă (KPI-uri, cum le spun unii), fără ca aceştia să fie asociaţi cu Obiective din Harta Strategiei. Obiectivele, la rândul lor, nu au sens dacă nu există Iniţiative strategice corespondente, care să faciliteze atingerea lor şi schimbarea adecvată a proceselor operaţionale care influenţează Obiectivul respectiv.

Dar să luăm caracteristicile SMART pe rând şi să le aplicăm exemplului nostru.

S (Specific) – Oricât de specific sau ne-specific ar fi un obiectiv, Indicatorii de performanţă asociaţi acestuia sunt întotdeauna foarte specifici. In cazul nostru aceştia pot fi „Rata de medie anuală de răspuns la campaniile de marketing direct” (condus), sau „Numărul trimestrial de lead-uri calificate generate de campaniile de marketing” (condus), sau „Numărul cumulat de prospecţi ne-atinşi în campaniile de marketing direct din acest an, datorat adreselor greşite din baza de date” (conducător), etc. Cât se poate de specifice, nu-i aşa?

În acelaşi timp, Iniţiativele asociate Obiectivului nostru pot fi de tipul proiectului de „Curăţare şi actualizare a bazei de date pentru campaniile de marketing direct”, derulate pe durata a 2 luni de departamentul IT, în colaborare cu echipa din call-center. Iarăşi, foarte specific.

M (Măsurabil/Manageable) – În mod direct, Obiectivele BSC nu sunt nici măsurabile, nici direct gestionabile. Prin Indicatorii de performanţă asociaţi (creaţi exact pentru acest scop), acestea devin cât de măsurabile posibil, iar prin Iniţiativele strategice corespondente, sunt gestionabile, în sensul acţiunii asupra factorilor/proceselor care-i influenţează.

A (Attainable / Actionable) – Măsura în care un Obiectiv BSC este posibil de atins, depinde de 4 factori, şi anume:
– Cât de bine au fost definite în Harta Strategiei legăturile cauză-efect care influenţează Obiectivul
– Cât de bine au fost corelaţi Indicatorii de performanţă asociaţi cu procesele care determină atingerea Obiectivului
– Cât de corect au fost setate Ţintele pentru Indicatorii de performanţă
– Cât de eficiente sunt Iniţiativele strategice corespondente Obiectivului în cauză

În ceea ce priveşte varianta „Actionable” a literei din acronim, Obiectivele BSC sunt cât de „acţionabile” posibil, prin intermediul Iniţiativelor strategice care le vizează.

R (Relevant / Realistic / Results-oriented) – Fără îndoială că definirea Obiectivelor strategice şi a Indicatorilor de performanţă din BSC depinde de experienţa echipei de implementare (sau a BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office for Strategy Management), de cunoaşterea proceselor operaţionale ale organzaţiei şi – în mai mică măsură – de utilizarea analizei prin intermediul factorilor de succes (Key Success Factors) sau a „bibliotecilor de KPI-uri”. Deci, gradul lor de relevanţă va fi diferit, de la caz la caz.

Realistic? Prin intermediul Indicatorilor de performanţă şi a Iniţiativelor strategice, Obiectivele sunt ancorate în realitatea organizaţiei respective, pentru că sunt măsurate procese operaţionale foarte reale şi se acţionează asupra acestora în mod concret.

Results-oriented? Evident, prin legăturile cauzale care leagă un Obiectiv BSC de cele care depind de el, tipic în perspectivele de deasupra sa, acesta este orientat către obţinerea rezultatelor definite prin Destinaţia Strategică a organizaţiei. Excepţie fac anumite Obiective din perspectiva Financiar (pentru sectorul privat), care nu mai au alte Obiective dependente de ele, fiind Obiective finale.

T (Time-bound) – Obiectivele BSC nu sunt definite cu termen-limită, decît în măsura în care în şedinţa de testare şi adaptare se poate decide înlocuirea lor. În schimb, Indicatorii de performanţă, care le sunt asociaţi, au întotdeauna un interval de timp pe parcursul căruia se realizează măsurarea respectivă. Mai mult decât atât, Iniţiativele strategice corespondente au termene de finalizare şi milestone-uri, ca orice alt proiect.

În concluzie, sunt Obiectivele din Balanced Scorecard SMART? Răspunsul simplu (deşi vă mulţumesc dacă aţi citit până aici) este: NU. Dar nu este nici o problemă, pentru că nici nu trebuie să fie SMART, din moment ce fac parte dintr-o construcţie, care este cadrul formal BSC, care este, în ansamblul lui, cât de SMART poate fi posibil.

În plus, caracteristicile SMART sunt relevante pentru obiective individuale, nicidecum pentru cele organizaţionale, cum sunt Obiectivele din Balanced Scorecard. De aceea, în BSC nu există Hărţi ale Strategiei la nivel individual (deşi, în mod teoretic ar putea fi) ci doar Scorecard-uri individuale. Iar acestea, împreună cu Iniţiativele strategice la care angajatul ia parte, îi crează acestuia un mediu de obiectivare foarte SMART şi în strictă legătură cu strategia organizaţiei, spre deosebire de ceea ce se întâmplă în cazul MBO.
.

Metodologia de Implementare BSC (5/5)

În „episoadele” anterioare:
I. DETERMINAREA SCHIMBĂRII PRIN LEADERSHIP EXECUTIV (1-6)
II. TRANSLATAREA STRATEGIEI ÎN TERMENI OPERAŢIONALI (7-11)
III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16)
IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20)

V. ADAPTAREA – STRATEGIA ESTE UN PROCES CONTINUU (21-27)
Balanced Scorecard a evoluat pe parcursul ultimilor 20 de ani de la un instrument de obiectivare şi măsurare echilibrată a performanţei, la un sistem de management în care componenta descriptivă (măsurarea) era corelată cu cea prescriptivă (acţiunea prin intermediul obiectivelor şi iniţiativelor strategice), ajungând astăzi să fie un sistem integrat de management al execuţiei strategiei şi performanţei organizaţionale.

21. Dezvoltarea sistemului de raportare BSC
Alinierea organizaţională, asigurată de faza a 3-a a implementării, permite vizualizarea rapidă a performanţelor organizaţiei şi a unităţilor ei componente. Existenţa relaţiilor cauză-efect care stau la baza construirii Hărţii Strategiei şi Balanced Scorecard-ului, permit vizualizarea situaţiei privind performanţa strategică în mod integrat şi structural, inter-dependent. Mai mult decât atât, legăturile ponderate existente între nivelul organizaţiei (prin hărţile strategiei şi scorecard-urile cascadate) şi unităţile de business şi de suport, permit filtrarea şi analiza de tip „root-cause”, care evidenţiază cauzele din cadrul ierarhiei organizaţiei pentru rezultatele de la nivelele superioare.

Sistemul de raportare BSC furnizează informaţiile necesare pentru şedinţele de analiză strategică, care au în mod uzual frecvenţă lunară, şi care asigură analiza rezultatelor strategice ale organizaţiei şi unităţilor componente prin prisma indicatorilor de performanţă şi a situaţiei iniţiativelor strategice. De asemenea, sistemul de raportare BSC furnizează informaţiile strict necesare pentru şedinţele de testarea şi adaptare a strategiei, care au în mod uzual frecvenţă semestrială sau anuală.

22. Derularea şedinţelor de analiză strategică
Sedinţele de analiză operativă, cu frecvenţă zilnică sau săptămânală, sunt concentrate pe evaluarea şi analiza activităţii operaţionale şi tactice. Evaluarea şi analiza strategică sunt realizate în cadrul şedinţelor de analiză strategică, în cadrul cărora nu sunt incluse niciun fel de subiecte operative sau tactice. Periodic, factorii de influenţă externi şi interni duc la necesitatea schimbării strategiei organizaţiei şi a unităţilor sale componente. Testarea alternativelor strategice şi adaptarea/actualizarea strategiei se bazează pe analiza mediului de business extern şi a factorilor de influenţă interni, cât şi a informaţiilor evolutive ale performanţei organizaţionale, analizate periodic în cadrul şedinţelor de analiză strategică.

23. Integrarea strategiei cu planificarea financiară şi bugetul
Există modele de cadru formal (framework) BSC, cum ar fi cel numit „Nine Steps to Success”, al aşa-numitului Balanced Scorecard Institute, în care integrarea dintre planurile strategic şi operaţional este omisă integral. Kaplan şi Norton accentuează importanţa acestei integrări esenţiale, care reprezintă a 4-a fază a cadrului formal XPP (Execution Premium Process), recomandat de către aceştia.

Integrarea Planului Strategic (Harta Strategiei, Balanced Scorecard, Portofoliul de Iniţiative Strategice + StratEx) cu Planul Financiar şi Bugetul se realizează prin legarea poziţiilor de buget de investiţii (CapEx) şi operaţional (OpEx) de componentele corespunzătoare ale Planului Strategic. Aceasta permite raţionalizarea bugetară pe principii strategice şi eliminarea/reducerea poziţiilor bugetarea care nu pot fi aliniate strategic.

24. Alinierea planurilor de HR si de IT la strategie
Alinierea funcţiilor de HR şi IT la strategie se concentrează pe asigurarea disponibilităţii (readiness) a resurselor umane şi IT, pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Se utilizează programe de dezvoltarea a capitalului uman şi IT, care se bazează pe analiza familiilor de joburi strategice şi sistemelor de busines critice, urnmată de analiza disponibilităţii curente a personalului şi resurselor IT, cât şi a profilului de competenţe şi de funcţii IT necesare, ale căror rezultate sunt prezentate în Raportul de Disponibilitatea a Capitalului Uman şi a Resurselor IT.

O reprezentare a procesului de definirea a Programului de Dezvoltare a (disponibilităţii) Capitalului Uman a fost prezentată în cadrul secţiunii anterioare IV. MOTIVAREA – STRATEGIA E TREABA FIECĂRUIA (17-20). Aceiaşi procedură de aliniere strategică se aplică şi altor funcţii de suport organizaţional, cum ar fi cea administrativă.

25. Alinierea managementului proceselor la strategie
Planurile de operaţiuni ale organizaţiei, incluzând planul de marketing, planul de vânzări, planul de producţie, planul de cercetare şi dezvoltare, etc. trebuie de asemenea aliniate la strategie şi integrate cu planul strategic. Ca şi în cazul planului financiar şi al bugetului, alinierea planurilor de operaţiuni la strategie permite raţionalizarea proceselor operaţionale şi convergenţa strategică a acestora. La nivelul raportării, are loc legarea scorecard-urilor de tablourile de bord operaţionale, prin proceduri specifice de integrare.

O importanţă deosebită o are integrarea dintre planul strategic şi programele de perfecţionare a proceselor (Lean, Six Sigma, Reengineering, etc.). Aceste programe trebuie să fie raţionalizate prin preluarea prioritizării strategice rezultate din Harta Strategiei şi Balanced Scorecard, iar portofoliul de Iniţiative strategice şi acţiunile de modernizare şi optimizare ale acestor programe trebuiesc armonizate.

Dorim să precizăm, pentru evitarea unor posibile confuzii, că integrarea planurilor operaţionale/financiare şi a bugetului cu planul strategic nu reprezintă acelaşi lucru cu alinierea organizaţională a unităţilor de business şi de suport, aşa cum a fost prezentat în secţiunea anterioară III. ALINIEREA ORGANIZAŢIEI LA STRATEGIE (12-16).

26. Adaptarea strategiei şi sistemului de magement al execuţiei strategiei
Cu o periodicitate semestrială sau anuală (în mod uzual), are loc analiza viabilităţii strategiei, având în vedere modificările cumulative care au loc în mediul extern de business şi în interiorul organizaţiei. Cu aceiaşi ocazie, se analizează şi gradul de execuţie strategică şi modul în care s-au derulat iniţiativele strategice şi impactul acestora.

Există o metodologie bine definită pentru decelarea deficienţelor datorate strategiei în sine şi separat execuţiei strategice, pentru a stabili dacă astfel de deficienţe sunt cauzate de gradul de adaptarea al strategiei la evoluţia situaţiei externe şi interne şi/sau execuţiei acesteia.

27. Biroul pentru Managementul Strategiei (OSM – Office for Strategy Management)
Încheiem prezentarea elementelor fundamentale pe baza cărora este construită metodologia de implementare Balanced Scorecard, prin prezentarea funcţiei organizaţionale de management al execuţiei strategiei, care este Biroul pentru Managementul Strategiei (BMS), sau Office for Strategy Management (OSM).

Complexitatea proceselor de management al execuţiei strategiei, inclusiv de monitorizarea a indicatorilor de performanţă, de aliniere organizaţională, de comunicare internă pentru transparenţa execuţiei strategice, de derularea a iniţiativelor strategice, de integrare a planurilor strategice şi operaţionale, de organizarea a şedinţelor de analiză strategică şi de testare şi adaptare a strategiei, implică un număr de activităţi trans-departamentale şi inter-funcţionale care necesită o coordonare centralizată a acestora.

Pe baza bunelor practici constatate în rândul celor mai performante implementări Balanced Scorecard pe plan mondial, Kaplan şi Norton recomandă constituirea BMS/OSM, cu o echipă cu 2-6 persoane, pentru gestionarea continuă a acestor activităţi şi – acolo unde acesta exită – în colaborare cu PMO (Project Management Office). În mod frecvent, acest colectiv este format din membrii Core Team, care au coordonat procesul de implementare al Balanced Scorecard în cadrul organizaţiei.
.