Conferința Balanced Scorecard Romania

Site-ul Conferinței: http://www.balanced-scorecard.ro/conferinte

Flyer Conferinta_Balanced_Scorecard_Romania (PDF)

Anunțuri

Cum stabilim Țintele Indicatorilor de Performanță și Risc?

Stabilirea Țintelor asociate Indicatorilor de Performanță și Risc reprezintă un element de importanță capitală în buna construcție și operare a sistemului de Management al Performanței. Fac referire mai jos la sistemul de Management al Performanței Strategice (Balanced Scorecard), dar anumite considerente sunt aplicabile într-o anumită măsură și sistemului de Management al Performanței Operaționale.

Relația dintre Ținte și Inițiativele Strategice

Ultimele recomandări referitor la etapele de construire a Planului Strategic (Obiective-Indicatori-Inițiative), bazate pe practica implementării BSC, schimbă ordinea etapelor, fiind mai practică definirea (1) Obiectivelor și Hărții Strategiei (2) Portofoliului de Inițiative și deabea apoi a (3) Indicatorilor de Performanță și Risc (KPI & KRI) și a Țintelor acestora, respectiv în această secvențiere.

Unul dintre motivele acestei etapizări este chiar crearea posibilității stabilirii Țintelor pentru durata ciclului strategic (anului) funcție de perioadele de derulare a Inițiativelor strategice. Profit de ocazie să reamintesc că Indicatorii de Performanță și Risc sunt folosiți în primul rând pentru a măsura efectul derulării Inițiativelor strategice asupra proceselor de a căror transformare / modernizare / perfecționare depine îndeplinirea Obiectivelor strategice.

Pe parcursul măsurării periodice a Indicatorilor, putem evalua gradul de îndeplinire a Obiectivelor, în primul rând ca efect al derulării Inițiativelor care sunt corelate cu Obiectivele (vezi matricea Obiective-Inițiative). Dar această evaluare are sens doar în măsura în care valorile măsurate ale Indicatorilor sunt comparate cu Țintele acestora. Pe de altă parte, ne așteptăm ca aceste valori măsurate să se schimbe semnificativ în intervalele de timp  în care Inițiativele strategice produc efectele anticipate.

Si acum vine întrebarea ”de 100 de puncte”: Presupunând că pentru Indicatorul X avem o Țintă anuală stabilită la valoarea Y, care vor fi valorile Țintei cu care vom compara valorile măsurate periodic (de exemplu, lunar) ale Indicatorului X?

Un răspuns simplu, dar aplicabil doar în anumite cazuri, este Ținta-lunară = Ținta-anuală / 12. Dar întrebarea care se pune imediat este: Ne așteptăm ca Inițiativele asociate Obiectivului respectiv să aibă efecte distribuite constant pe parcursul anului? De cele mai multe ori, răspunsul este: Nu.

Ok, și atunci cum stabilim de o manieră efectivă, practică și rațională ce Ținte intermediare (lunare/trimestriale) avem de atins pentru un Indicator de Performanță sau Risc pe parcursul anului, până la atingerea Țintei anuale, finale, astfel încât să putem evalua periodic gradul de îndeplinire al Obiectivului în cauză, măsurat prin Indicatorul pentru care stabilim valorile intermediare/finale ale Țintei?

Răspunsul este: prin corelarea valorilor intermediare ale Țintei cu efectele așteptate ale derulării Inițiativelor asociate Obiectivului de care este legat Indicatorul respectiv. Spre exemplu (diagrama de mai jos):

Pentru îndeplinirea Obiectivului O1 derulăm pe parcursul ciclului strategic (anului) Inițiativele I1 și I2. Efectul acestor Inițiative asupra Obiectivului este măsurat printr-un număr de Indicatori, în exemplul nostru Indicatorul X, măsurat lunar. Ținta finală (anuală) asociată acestui Indicator este Y.

Cum stabilim valorile intermediare Y1-12 (lunare) ale Țintei, astfel încât evaluarea periodică (lunară) a valorilor Indicatorului X să aibă sens? În primul rând estimând efectul așteptat al Inițiativelor pe parcursul derulării lor. În exemplul nostru, am considerat că 1/2 din efect este rezultat din derularea Inițiativei I1, iar 1/2 din Inițiativa I2, luând în considerare și datele de lansare și finalizare a acestora. În acest fel, avem o bază de descompunerea a valorii finale a Țintei Y în valorile lunare Y1-12, corelate cu efectele anticipate ale Inițiativelor respective.

Inițiative cu efect Continuu și Discret

Cred că privind diagrama exemplului de mai sus, aveți deja o întrebare foarte justificată: De ce valorile Țintelor intermediare Y1-12 sunt corelate în mod diferit în cazul Inițiativei I2 (valori egale ale Țintelor intermediare Y7-Y9, dar diferite pe intervalul de după finalizarea Inițiativei I2), în timp ce valorile Țintelor intermediare Y3-Y6 sunt diferite pe parcursul derulării Inițiativei I1?

Răspunsul este acela că putem avea cel puțin două tipuri de Inițiative strategice: (a) Inițiative cu efect Continuu și (b) Inițiative cu efect Discret.

Primele sunt Inițiative care produc efecte în sensul schimbării proceselor operaționale vizate pe parcursul derulării lor, spre exemplu, un program de colectare de la clienții existenți a sugestiilor de îmbunătățire a serviciilor oferite. Pe măsura derulării programului și colectării sugestiilor, acestea pot fi aplicate imediat, efectele manifestîndu-se incremental, pe parcursul derulării Inițiativei.

Inițiativele cu efect Discret produc efecte doar odată cu finalizarea lor, respectiv în perioada următoare. În exemplul nostru, putem considera că Inițiativa I2 reprezintă lansarea unui nou serviciu, care să includă toate sugestiile clienților, culese pe parcursul Inițiativei I1, dar care n-au putut fi aplicate serviciilor existente. Atâta timp cât lucrăm la dezvoltarea noului serviciu, impactul este nul, pentru că nu este disponibil clienților. Însă odată ce acesta este lansat, anticipăm un efect incremental, care se va manifesta în perioada următoare.

Sper ca informațiile de mai sus și exemplul folosit să fie utile în stabilirea cât mai realistă și rațională a Țintelor pentru Indicatorii de Performanță și Risc (KPI & KRI) pe care-i utilizați.

Managementul Proceselor și Managementul Schimbării

Cred că titlul ceva mai complet al acestei postări ar fi: Managementul Proceselor Operaționale și Managementul Schimbării Proceselor Operaționale. Ceea ce aș vrea să pun în discuție sunt atât Asemănările, cât și Diferențele dintre cele două bucle de management (Operațional și Strategic), subiect care a mai fost tangențial abordat anterior în cadrul blogului, cât și în grupul Balanced Scorecard România, pe LinkedIn.

Ne punem deseori întrebarea: Când avem de a face cu un Proces Operațional și când cu un Proces de Schimbare? Sau, cu alte cuvinte, cînd discutăm de Obiectivele unui flux de lucru operațional și cînd de Obiectivele unui proces de schimbare a unui astfel de flux operațional?

ASEMĂNĂRI
Putem analiza ansamblul relațiilor cauză-efect dintre factorii de influență care acționează asupra rezultatelor finale ale proceselor operaționale și ale celor de schimbare, construind – spre exemplu – o diagramă de tip Fishbone (Ishikawa). Putem, de asemenea, să structurăm acești factori de influență, considerați pași intermediari în atingerea Obiectivului final, pe un număr de perspective echilibrate între aspecte financiare și non-financiare, cum sunt perspectivele Balanced Scorecard. Iată mai jos două exemple ale unui astfel de mod de reprezentare, care sunt în mod intenționat ilustrate în mod similar:

Se poate observa în ambele exemple că rezultatul final, de natură financiară, este determinat cauzal de parcurgerea unor pași intermediari, care sunt legați de asemenea între ei prin relații de tip cauză-efect.

În primul exemplu, Vânzarea Produsului și încasarea Contra-valorii lui sunt condiționate de parcurgerea prealabilă a pașilor din perspectivele non-financiare, de la Proiectarea Produsului și până la Livrarea acestuia către Canalele de Distribuție. În al doilea exemplu, sunt reprezentate Obiectivele relaționate cauzal, care se regăsesc în aceleași perspective, de la Dezvoltarea Competenței în Vânzare On-line și SEO (Search Engine Optimization) și până la Obiectivul final al Creșterii Profitabilității prin utilizarea Vânzării On-line.

Dar care sunt diferențele dintre cele două exemple de mai sus?

DIFERENȚE
Deși aparent cele două exemple sunt similare, diferențele dintre ele sunt fundamentale. Dacă în primul exemplu avem un lanț de Obiective specifice etapelor parcurse de procesul de Proiectare-Producție-Distribuție-Vânzare, adică de un proces operațional curent, în cel de-al doilea exemplu avem un ansamblu de Obiective de schimbare, legate cauzal.

Se observă faptul că aceste Obiective sunt formulate ca acțiuni de schimbare (”dezvoltarea …”, ”adaptarea …”, ”creșterea …”). În acest caz, pentru atingerea Obiectivelor, sunt necesare un număr de intervenții de schimbare a modului în care procesele operaționale curente sunt derulate, de la Dezvoltarea unei expertize care nu exista până acum (în vânzarea on-line și SEO), la Adaptarea proceselor operaționale relevante (de exemplu Customer Service, Logistică, etc.) și până la obținerea de Venituri suplimentare rezultate din utilizarea noului canal de vânzări (Magazinul On-line, nou lansat).

Priviți din nou exemplele de mai sus. Este ceva mai ușor de înțeles acum care este diferența dintre un Proces Operațional și un Proces de Schimbare a Proceselor Operaționale?

Implementarea și Susținerea Schimbării Organizaționale

STRATEGIE = SCHIMBARE
Procesul de perfecționarea a proceselor operaționale curente (a face cât mai bine ceea ce facem acum) este o prioritate normală în viața oricărei organizații. Dar de cele mai multe ori, aceasta nu este de ajuns pentru a asigura evoluția către ceea ce dorim ca organizația noastră să devină. Dinamica forțelor interioare și exterioare, sub influența cărora ne desfășurăm activitatea, apariția continuă de noi factori de influență, fac ca păstrarea status-quo-ului operațional să nu asigure evoluția continuu pozitivă a organizației, ci chiar de multe ori să compromită dezvoltarea, progresul acesteia.

Schimbarea proceselor operaționale, uneori chiar abandonarea unora dintre ele și crearea altora noi, inovarea și dezvoltarea unor noi moduri de derulare a activității, adaptarea continuă la schimbările inevitabile, interioare și exterioare, reprezintă singura garanție că organizația noastră nu numai că va supraviețui, dar se va și dezvolta, în anii care urmează.

Strategia organizațională reprezintă firul călăuzitor al succesului pe termen lung. Iar aceasta se datorează faptului că Strategia descrie nu doar destinația pe care vrem s-o atingem, dar și schimbările proceselor operaționale, prin care vom putea ajunge acolo. A avea o Strategie, înseamnă a avea un plan de schimbare a organizației, care să asigure progresul continuu al acesteia. Strategia înseamnă Schimbare.

EXECUȚIA STRATEGIEI
Din păcate Strategia, oricât de strălucită ar fi, nu schimbă efectiv nimic, atâta timp cât nu este pusă în practică, până nu este nu numai concepută, dar și executată. Pentru aceasta, Strategia trebuie completată printr-un Plan Strategic, care să includă Obiectivele care o materializează, un set de Indicatori asociați acestora, care să ne permită să monitorizăm în ce măsură ne apropiem de atingerea Obiectivelor și – mai ales – un ansamlu de proiecte și acțiuni coordonate de schimbare, numite Inițiative strategice. Apoi, odată ce acest plan este elaborat, trebuie și pus în aplicare. Planificarea strategică și derularea efectivă a acestui plan formează ceea ce numim Execuția Strategiei.

CINE EXECUTĂ STRATEGIA?
Nu toți angajații participă la derularea Inițiativelor strategice, la proiectele și acțiunile coordonate de schimbare a proceselor operaționale ale organizației. De fapt, la așa ceva participă mai degrabă o mică parte dintre angajați, care se regăsesc în ceea ce numim Familiile de Job-uri Strategice. Este vorba de oameni în poziții-cheie ale organizației, cei care au un nivel de expertiză și experiență ridicat, în ceea ce privește procesele operaționale. Funcție de dimensiunea și domeniul de activitate, circa 10-25% dintre angajați fac în mod uzual parte din Familiile de Job-uri Strategice. Aceștia, dincolo de procesele operaționale curente la care participă, au și responsabilitatea derulării proiectelor din portofoliul de Inițiative strategice.

CINE SUSȚINE SCHIMBAREA?
Este normal ca orice schimbare a status-quo-ului să genereze un anumit nivel de rezistență la schimbare. Pe de altă parte, orice schimbare a proceselor operaționale ar fi efemeră sau chiar periculoasă, dacă toți cei care participă la activitatea orgnaizației nu ar fi motivați să susțină schimbările introduse, ca rezultat al derulării Inițiativelor strategice, în loc să li se opună.

Unul dintre Principiile Organizației Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations) este: ”Strategia este Treaba Fiecăruia”.


Dacă performanța strategică a angajaților care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice este evaluată în primul rând prin prisma impactului Inițiativelor strategice, la derularea cărora au luat parte, asupra capabilității de atingere a Obiectivelor strategice, performanța strategică a celorlați angajați, care fac parte din Familiile de Job-uri Ne-Strategice, este evaluată prin gradul lor de susținere și adaptare la schimbările care au avut loc asupra proceselor operaționale la care participă.

Succesul Execuția Strategiei depinde nu doar de performanța celor care implementează schimbarea, care derulează Inițiativele strategice, dar și de suportul și adoptarea acestor schimbări de către cei care participă la procesele operaționale asupra cărora s-a intervenit, pentru atingerea Obiectivelor care materializează Strategia organizației.

Atât unii, cât și ceilalți pot fi astfel evaluați și motivați corespunzător, prin prisma performanței lor strategice proactive (realizarea schimbării) sau reactive (adoptarea schimbării) în implementarea Strategiei organizației.

Balanced Scorecard și Masa cu Două Picioare

Pot exista mese care stau doar pe două picioare. Dar acestea trebuie să fie bine fixate in podea. Și totusi, o masă trebuie sa ofere o minimă flexibilitate, cum ar fi aceea de a fi mutată dintr-un loc într-altul. Adică o masă normală. Dar pentru aceasta, două picioare nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o masă cu măcar trei picioare, altfel utilizarea ei devine un exercițiu de echilibristică.

Compararea Balanced Scorecard cu masa cu două sau trei picioare este o parabolă care-i va ajuta – sper – pe unii dintre cititorii acestui blog să înțeleagă ce este de fapt Balanced Scorecard și-i va determina pe cei care folosesc în momentul de față sau care intenționează să folosească acest sistem de management drept Masă cu Două Picioare să se gândească cât mai serios la stabilitatea implementării lor și la faptul că mai devreme sau mai târziu ceea au pus pe masă va cădea, odată cu aceasta.

Masa cu Două Picioare se regăsește cel mai des sub denumirea ”Instrument de Măsurarea Performanței”, sau ”Sistem de KPI-uri”. În variantele mai pretențioase, apare sub denumirea de ”Instrument de Evaluare/Motivare a Personalului”, iar unii îl ridică chiar la rangul impropriu de ”sistem”, sugerând existența unei bucle de management, nu doar a unui simplu Tablou de Bord. Iar când acest instrument mai folosește nu doar Obiective sau KPI-uri financiare ci și non-financiare, eventual grupate în mai multe ”perspective”, cei care l-au implementat sau care-l utilizează întreabă ușor surprinși: ”Păi nu asta este Balanced Scorecard?”.

Nu, așa ceva nu este Balanced Scorecard! Tot așa cum o Masă cu Două Picioare nu poate fi numită cu adevărat ”masă”, decât în circumstanțe cu totul excepționale, nici KPI-urile, chiar asociate cu un set de Obiective, nu se pot constitui decât într-un instrument de EVALUARE (assessment).

Balanced Scorecard este cu totul altceva și anume un sistem PRESCRIPTIV, adică un sistem care direcționează sistematic acțiunile de schimbare a proceselor operaționale, pentru a asigura atingerea Obiectivelor definite pe baza Strategiei organizației. Iar Indicatorii de Performanță și Risc (KPI & KRI Indicators /*) măsoară gradul în care acțiunile respective au avut efectul dorit (atingerea Obiectivelor), permițând modificarea acestor acțiuni, dacă rezultatele obținute prin derularea lor nu au fost cele așteptate.

/* KPI = Key Performance Indicators, KRI = Key Risk Indicators

Masa cu Trei Picioare, care simbolizează în parabola noastră modul corect de implementare și utilizare a Balanced Scorecard, are – pe lângă (1) Obiective Strategice și (2) Indicatori de Performanță și Risc – și (3) Inițiative Strategice, adică un portofoliu de proiecte/programe de schimbare, care permit ca atingerea Obiectivelor să nu fie doar EVALUATĂ, prin intermediul Indicatorilor, ci și DETERMINATĂ, prin derularea Inițiativelor asociate.


Fără îndoială că o Masă cu Două Picioare poate fi sprijinită cumva ca să nu cadă, dar acesta nu este decât un surogat de stabilitate, tot așa cum acțiunile corective luate mai mult sau mai puțin ad-hoc, în baza rezultatelor unei evaluări, nu pot decât substitui un sistem efectiv de management, în care cele trei componente subliniate mai sus sunt sistematic si inter-dependent corelate.

În cazul Balanced Scorecard, stabilitatea unui astfel de sistem de management, aplicat la nivel organizațional, este propagată la toate nivelurile ierarhice, prin procesul de Aliniere Organizațională, asigurând că și la nivel departamental și individual Inițiativele Strategice sunt susținute participativ și acționează pentru atingerea Obiectivelor Strategice cascadate la nivelurile respective.

Integrarea dintre Balanced Scorecard și Buget

Cover of "Execution Premium"

Cover of Execution Premium

Cadrul formal XPP (Execution Premium Process) al Balanced Scorecard (BSC) include un modul separat care privește Integrarea Operațională. Un loc aparte aici îl are legătura sau raportul dintre BSC și Bugetul organizației, subiect despre care aș vrea să prezint anumite elemente definitorii, folosind câteva idei exprimate de David Norton, unul dintre cei doi fondatori ai Balanced Scorecard.

În primul rând, trebuie evidențiat faptul că raportul dintre Buget și Balanced Scorecard funcționează în ambele sensuri. Prin Buget se alocă resurse financiare pentru Execuția Strategiei, mai ales pentru finanțarea portofoliului de Inițiative strategice BSC. La rândul său, Bugetul are nevoie de criterii aliniate strategic pentru fundamentarea și prioritizarea modificărilor care au loc la fiecare construcție sau revizuire a Bugetului, iar BSC furnizează astfel de criterii.

Bugetul, cu sau fără Balanced Scorecard
Este de domeniul evidenței faptul că organizațiile, sau cel puțin echipele de conducere, trăiesc sub presiunea Rapoartelor financiare trimestriale, care jalonează ciclul bugetar anual. Este adevărat, pe de altă parte, că această presiune se manifestă mai ales în organizațiile mari și/sau în cele cu statut multi-național.

Recesiunea economică a ultimilor ani a determinat majoritatea firmelor să treacă de la modul de dezvoltare la cel de supraviețuire și la reducerea de costuri. Orice echipă de conducere trebuie să aibă însă un mod coerent de a reduce costurile. Dacă nu au Balanced Scorecard, ceea ce fac în esență este să ia Bugetul linie cu linie și să ‘taie’ orice cheltuială care nu pare strict necesară. De multe ori aceste tăieri includ o bună parte dintre inițiativele/proiecte de schimbare, eficientizare sau modernizare, cu efect pe termen mediu și lung.

Ceea ce le-ar fi furnizat BSC, chiar și sub presiunea priorităților operaționale pe termen scurt, ar fi fost un set consistent și rațional de criterii de echilibrare și prioritizare a reducerilor de costuri, fără compromiterea acelor elemente de importanță capitală ale unei organizații, care se regăsesc în Strategia sa. Spre exemplu, ar fi fost posibilă păstrarea sau uneori chiar creșterea finanțării acelor Inițiative strategice (sau a unor etape ale acestora) care au efect pe termen apropiat, asociată cu reducerea fondurilor inițiativelor/proiectelor cu efect pe termen mai îndepărtat, fie prin suspendarea lor temporară, fie prin prelungirea temenului lor de finalizare, datorită resurselor reduse alocabile.

Tensiunea dintre Execuția Strategiei și Bugetare
Există o anumită inconsistență între procesul de execuție a Strategiei și cel de bugetare, dar la urma urmei, ceea ce contează este că Strategia trebuie să fie finanțată pentru a funcționa. Arhitectura sistemului de bugetare este una opusă arhitecturii Strategiei, fiind vorba de la bun început de o relativă incompatibilitate. Strategia implică viziune, stabilirea unor obiective care să permită depășirea condiției curente a organizației, în evoluția sa către ceea ce numim Destinația Strategică – dorim, spre exemplu, creșterea vânzărilor cu 50% în următorii doi ani, sau creșterea productivității cu 20%, în aceiași perioadă. La polul opus, Bugetul este mai degrabă conservator, mai ales pentru că nu permite construirea sa pe baza unor obiective aspiraționale, care vor putea fi atinse sau nu.

În același timp, Bugetul are o structură ierarhică, departamentală. Strategia stabilește, de exemplu, nevoia de instruire într-un anumit domeniu a personalului și echiparea cu sisteme informatice corespunzătoare acelui domeniu. Bugetul prevede alocarea fondurilor operaționale (cheltuieli) pentru training și a investiției de capital pentru sistemele informatice. Strategia spune că aceste lucruri trebuie făcute împreună, altfel nu vor funcționa. Bugetul, în schimb, alocă fonduri separate departamentului de HR, celui de IT și transferă responsabilitatea cheltuirii acestora celor de acolo – iar aducerea acestor alocări bugetare la un loc este pur și simplu dificilă, din motive ce țin mai ales de structura organizației.

Noua poziție bugetară: StratEx – Strategy Expenses
Prin analogie cu CapEx (Capital Expenses) și OpEx (Operational Expenses), Kaplan și Norton au creat o nouă poziție bugetară, denumită StratEx (Strategy Expenses), care preia din diversele secțiuni ale Bugetului investițiile și cheltuielile aferente Execuției Strategiei, prin cumularea bugetelor necesare finanțării Inițiativelor Strategice din toate sectoarele organizației (HR, IT, Marketing, Vânzări, Producție, etc.).

StratEx, noua linie creată în cadrul Bugetului, echivalentă – dacă doriți – celei pentru Cercetare-Dezvoltare (R&D), este gestionată unitar și separat, fiind responsabilitatea unei entității organizaționale (BMS – Biroul pentru Managementul Strategiei / OSM – Office of Strategy Management) care aprobă bugetul StratEx și ia decizii de creștere sau reducere a acestuia, funcție de evoluția contextului economic. În acest fel, execuția celor mai importante inițiative, proiecte sau programe ale organizației nu va suferi datorită faptului că pozițiile bugetare respective sunt ”împrăștiate” în diverse departamente sau linii de business.

Evident, impunerea utilizării StratEx nu este facilă, deoarece reprezintă o provocare adresată modului tradițional de gestiune a Bugetului. Dar dacă Strategia și execuția sa este importantă pentru organizație, aceasta este calea pentru a asigura că obiectivele strategice nu vor fi ratate din cauza practicii de business utilizate pentru construirea și administrarea Bugetului.

Pentru a da un plus de concretețe modului de formare a StratEx, iată mai jos un exemplu de conturi care contribuie la constituirea StratEx. O parte a acestor conturi contribuie de asemenea și la formarea CapEx și OpEx, pentru finanțarea activității operaționale, a investițiilor și a proiectelor care nu fac parte din Inițiativele strategice ale BSC. Modul de prezentare în Buget, prin conturi specifice fie Balanței, fie Contului de Profit și Pierdere, depinde de perspectiva fiecărei organizații și în special a departamentului Financiar-Contabil.

Formula Succesului Strategic: BOS-BSC (1/2)

Cover of "Blue Ocean Strategy: How to Cre...

Cover via Amazon

Trebuie să recunosc că acest subiect este unul oarecum ”găzduit” de acest blog, pentru că include o pledoarie pentru utilzarea Blue Ocean Strategy (BOS), care – spre deosebire de Balanced Scorecard – privește mai degrabă Formularea Strategiei decât Execuția sa.

Dacă mă gândesc bine, Blue Ocean Strategy este ceva ce nu mi-a fost deloc străin de-a lungul carierei. Nu știu dacă este cel mai bun exemplu, dar vă mai aduceți aminte de Xnet? Mă refer la serviciile de ISP (Internet Service Provider) oferite de Connex (Vodafone România de azi), nu la linia vestimentară Xnet, care făcea parte atunci dintr-o campanie de branding cât se poate de inovativă.

La acea dată (1998), cei doi operatori de telefonie mobilă, Connex și Dialog, erau încleștați de aproape doi ani într-una dintre primele confruntări de business majore la nivel național, pe care românii o puteau savura în toată amploarea ei. Ambele firme se găseau în mijlocul a ceea ce W. Chan Kim și Renée Mauborgne, cei doi inventatori ai BOS, numesc Red Ocean.

În urma unei discuții cu unul dintre consultanții canadieni din conducerea Connex-ului (Jacques Chartrain), am lansat ideea de a oferi și servicii de ISP, atât fix cât și mobil. Deși în acest mod se intra aparent în alt Red Ocean, adică acela al furnizorilor de acces la Internet, de fapt se creea un Blue Ocean, adică o piață nouă de utilizatori care aveau la dispoziție un singur furnizor național pentru servicii integrate de comunicații mobile și Internet. Decizia de a lansa Xnet, fusese precedată de o colaborare exclusivă cu cei mai mari zece ISP de atunci, pentru a oferi accesul la Internet prin telefonul mobil tuturor clienților lor de dial-up. Era un nou ”ocean”, în care Connex înota singur pentru început, concurentul său din Red Ocean putând doar să privească de pe margine.

Dacă citiți cartea ”Blue Ocean Strategy”, scrisă în 2005 de Chan Kim și Mauborgne, veți găsi acolo zeci de exemple de astfel de inițiative BOS, din cele mai variate domenii (industria auto, industria tehnicii de calcul, industria lanțurilor de cinematografe, etc.).

Dar dacă BOS este considerată ca fiind probabil cea mai modernă abordare pentru Formularea Strategiei, iar BSC cel mai bun sistem pentru Execuția Strategiei, utilizarea integrată a BOS și BSC nu se constituie de fapt într-o formulă de Succes Strategic, care poate influența major evoluția firmelor care o utilizează?

Se poate pune întrebarea: Este vorba doar de simpla alăturare a Blue Ocean Strategy și Balanced Scorecard, sau de o reală integrare a celor două framework-uri într-unul singur? Voi argumenta în partea a doua a acestei postări de ce integrarea dintre BOS și BSC este mult mai mult decât o simplă alipire conceptuală și metodologică.