Conferința Balanced Scorecard Romania

Site-ul Conferinței: http://www.balanced-scorecard.ro/conferinte

Flyer Conferinta_Balanced_Scorecard_Romania (PDF)

Anunțuri

Cum stabilim Țintele Indicatorilor de Performanță și Risc?

Stabilirea Țintelor asociate Indicatorilor de Performanță și Risc reprezintă un element de importanță capitală în buna construcție și operare a sistemului de Management al Performanței. Fac referire mai jos la sistemul de Management al Performanței Strategice (Balanced Scorecard), dar anumite considerente sunt aplicabile într-o anumită măsură și sistemului de Management al Performanței Operaționale.

Relația dintre Ținte și Inițiativele Strategice

Ultimele recomandări referitor la etapele de construire a Planului Strategic (Obiective-Indicatori-Inițiative), bazate pe practica implementării BSC, schimbă ordinea etapelor, fiind mai practică definirea (1) Obiectivelor și Hărții Strategiei (2) Portofoliului de Inițiative și deabea apoi a (3) Indicatorilor de Performanță și Risc (KPI & KRI) și a Țintelor acestora, respectiv în această secvențiere.

Unul dintre motivele acestei etapizări este chiar crearea posibilității stabilirii Țintelor pentru durata ciclului strategic (anului) funcție de perioadele de derulare a Inițiativelor strategice. Profit de ocazie să reamintesc că Indicatorii de Performanță și Risc sunt folosiți în primul rând pentru a măsura efectul derulării Inițiativelor strategice asupra proceselor de a căror transformare / modernizare / perfecționare depine îndeplinirea Obiectivelor strategice.

Pe parcursul măsurării periodice a Indicatorilor, putem evalua gradul de îndeplinire a Obiectivelor, în primul rând ca efect al derulării Inițiativelor care sunt corelate cu Obiectivele (vezi matricea Obiective-Inițiative). Dar această evaluare are sens doar în măsura în care valorile măsurate ale Indicatorilor sunt comparate cu Țintele acestora. Pe de altă parte, ne așteptăm ca aceste valori măsurate să se schimbe semnificativ în intervalele de timp  în care Inițiativele strategice produc efectele anticipate.

Si acum vine întrebarea ”de 100 de puncte”: Presupunând că pentru Indicatorul X avem o Țintă anuală stabilită la valoarea Y, care vor fi valorile Țintei cu care vom compara valorile măsurate periodic (de exemplu, lunar) ale Indicatorului X?

Un răspuns simplu, dar aplicabil doar în anumite cazuri, este Ținta-lunară = Ținta-anuală / 12. Dar întrebarea care se pune imediat este: Ne așteptăm ca Inițiativele asociate Obiectivului respectiv să aibă efecte distribuite constant pe parcursul anului? De cele mai multe ori, răspunsul este: Nu.

Ok, și atunci cum stabilim de o manieră efectivă, practică și rațională ce Ținte intermediare (lunare/trimestriale) avem de atins pentru un Indicator de Performanță sau Risc pe parcursul anului, până la atingerea Țintei anuale, finale, astfel încât să putem evalua periodic gradul de îndeplinire al Obiectivului în cauză, măsurat prin Indicatorul pentru care stabilim valorile intermediare/finale ale Țintei?

Răspunsul este: prin corelarea valorilor intermediare ale Țintei cu efectele așteptate ale derulării Inițiativelor asociate Obiectivului de care este legat Indicatorul respectiv. Spre exemplu (diagrama de mai jos):

Pentru îndeplinirea Obiectivului O1 derulăm pe parcursul ciclului strategic (anului) Inițiativele I1 și I2. Efectul acestor Inițiative asupra Obiectivului este măsurat printr-un număr de Indicatori, în exemplul nostru Indicatorul X, măsurat lunar. Ținta finală (anuală) asociată acestui Indicator este Y.

Cum stabilim valorile intermediare Y1-12 (lunare) ale Țintei, astfel încât evaluarea periodică (lunară) a valorilor Indicatorului X să aibă sens? În primul rând estimând efectul așteptat al Inițiativelor pe parcursul derulării lor. În exemplul nostru, am considerat că 1/2 din efect este rezultat din derularea Inițiativei I1, iar 1/2 din Inițiativa I2, luând în considerare și datele de lansare și finalizare a acestora. În acest fel, avem o bază de descompunerea a valorii finale a Țintei Y în valorile lunare Y1-12, corelate cu efectele anticipate ale Inițiativelor respective.

Inițiative cu efect Continuu și Discret

Cred că privind diagrama exemplului de mai sus, aveți deja o întrebare foarte justificată: De ce valorile Țintelor intermediare Y1-12 sunt corelate în mod diferit în cazul Inițiativei I2 (valori egale ale Țintelor intermediare Y7-Y9, dar diferite pe intervalul de după finalizarea Inițiativei I2), în timp ce valorile Țintelor intermediare Y3-Y6 sunt diferite pe parcursul derulării Inițiativei I1?

Răspunsul este acela că putem avea cel puțin două tipuri de Inițiative strategice: (a) Inițiative cu efect Continuu și (b) Inițiative cu efect Discret.

Primele sunt Inițiative care produc efecte în sensul schimbării proceselor operaționale vizate pe parcursul derulării lor, spre exemplu, un program de colectare de la clienții existenți a sugestiilor de îmbunătățire a serviciilor oferite. Pe măsura derulării programului și colectării sugestiilor, acestea pot fi aplicate imediat, efectele manifestîndu-se incremental, pe parcursul derulării Inițiativei.

Inițiativele cu efect Discret produc efecte doar odată cu finalizarea lor, respectiv în perioada următoare. În exemplul nostru, putem considera că Inițiativa I2 reprezintă lansarea unui nou serviciu, care să includă toate sugestiile clienților, culese pe parcursul Inițiativei I1, dar care n-au putut fi aplicate serviciilor existente. Atâta timp cât lucrăm la dezvoltarea noului serviciu, impactul este nul, pentru că nu este disponibil clienților. Însă odată ce acesta este lansat, anticipăm un efect incremental, care se va manifesta în perioada următoare.

Sper ca informațiile de mai sus și exemplul folosit să fie utile în stabilirea cât mai realistă și rațională a Țintelor pentru Indicatorii de Performanță și Risc (KPI & KRI) pe care-i utilizați.

Implementarea și Susținerea Schimbării Organizaționale

STRATEGIE = SCHIMBARE
Procesul de perfecționarea a proceselor operaționale curente (a face cât mai bine ceea ce facem acum) este o prioritate normală în viața oricărei organizații. Dar de cele mai multe ori, aceasta nu este de ajuns pentru a asigura evoluția către ceea ce dorim ca organizația noastră să devină. Dinamica forțelor interioare și exterioare, sub influența cărora ne desfășurăm activitatea, apariția continuă de noi factori de influență, fac ca păstrarea status-quo-ului operațional să nu asigure evoluția continuu pozitivă a organizației, ci chiar de multe ori să compromită dezvoltarea, progresul acesteia.

Schimbarea proceselor operaționale, uneori chiar abandonarea unora dintre ele și crearea altora noi, inovarea și dezvoltarea unor noi moduri de derulare a activității, adaptarea continuă la schimbările inevitabile, interioare și exterioare, reprezintă singura garanție că organizația noastră nu numai că va supraviețui, dar se va și dezvolta, în anii care urmează.

Strategia organizațională reprezintă firul călăuzitor al succesului pe termen lung. Iar aceasta se datorează faptului că Strategia descrie nu doar destinația pe care vrem s-o atingem, dar și schimbările proceselor operaționale, prin care vom putea ajunge acolo. A avea o Strategie, înseamnă a avea un plan de schimbare a organizației, care să asigure progresul continuu al acesteia. Strategia înseamnă Schimbare.

EXECUȚIA STRATEGIEI
Din păcate Strategia, oricât de strălucită ar fi, nu schimbă efectiv nimic, atâta timp cât nu este pusă în practică, până nu este nu numai concepută, dar și executată. Pentru aceasta, Strategia trebuie completată printr-un Plan Strategic, care să includă Obiectivele care o materializează, un set de Indicatori asociați acestora, care să ne permită să monitorizăm în ce măsură ne apropiem de atingerea Obiectivelor și – mai ales – un ansamlu de proiecte și acțiuni coordonate de schimbare, numite Inițiative strategice. Apoi, odată ce acest plan este elaborat, trebuie și pus în aplicare. Planificarea strategică și derularea efectivă a acestui plan formează ceea ce numim Execuția Strategiei.

CINE EXECUTĂ STRATEGIA?
Nu toți angajații participă la derularea Inițiativelor strategice, la proiectele și acțiunile coordonate de schimbare a proceselor operaționale ale organizației. De fapt, la așa ceva participă mai degrabă o mică parte dintre angajați, care se regăsesc în ceea ce numim Familiile de Job-uri Strategice. Este vorba de oameni în poziții-cheie ale organizației, cei care au un nivel de expertiză și experiență ridicat, în ceea ce privește procesele operaționale. Funcție de dimensiunea și domeniul de activitate, circa 10-25% dintre angajați fac în mod uzual parte din Familiile de Job-uri Strategice. Aceștia, dincolo de procesele operaționale curente la care participă, au și responsabilitatea derulării proiectelor din portofoliul de Inițiative strategice.

CINE SUSȚINE SCHIMBAREA?
Este normal ca orice schimbare a status-quo-ului să genereze un anumit nivel de rezistență la schimbare. Pe de altă parte, orice schimbare a proceselor operaționale ar fi efemeră sau chiar periculoasă, dacă toți cei care participă la activitatea orgnaizației nu ar fi motivați să susțină schimbările introduse, ca rezultat al derulării Inițiativelor strategice, în loc să li se opună.

Unul dintre Principiile Organizației Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations) este: ”Strategia este Treaba Fiecăruia”.


Dacă performanța strategică a angajaților care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice este evaluată în primul rând prin prisma impactului Inițiativelor strategice, la derularea cărora au luat parte, asupra capabilității de atingere a Obiectivelor strategice, performanța strategică a celorlați angajați, care fac parte din Familiile de Job-uri Ne-Strategice, este evaluată prin gradul lor de susținere și adaptare la schimbările care au avut loc asupra proceselor operaționale la care participă.

Succesul Execuția Strategiei depinde nu doar de performanța celor care implementează schimbarea, care derulează Inițiativele strategice, dar și de suportul și adoptarea acestor schimbări de către cei care participă la procesele operaționale asupra cărora s-a intervenit, pentru atingerea Obiectivelor care materializează Strategia organizației.

Atât unii, cât și ceilalți pot fi astfel evaluați și motivați corespunzător, prin prisma performanței lor strategice proactive (realizarea schimbării) sau reactive (adoptarea schimbării) în implementarea Strategiei organizației.