Managementul Proceselor și Managementul Schimbării

Cred că titlul ceva mai complet al acestei postări ar fi: Managementul Proceselor Operaționale și Managementul Schimbării Proceselor Operaționale. Ceea ce aș vrea să pun în discuție sunt atât Asemănările, cât și Diferențele dintre cele două bucle de management (Operațional și Strategic), subiect care a mai fost tangențial abordat anterior în cadrul blogului, cât și în grupul Balanced Scorecard România, pe LinkedIn.

Ne punem deseori întrebarea: Când avem de a face cu un Proces Operațional și când cu un Proces de Schimbare? Sau, cu alte cuvinte, cînd discutăm de Obiectivele unui flux de lucru operațional și cînd de Obiectivele unui proces de schimbare a unui astfel de flux operațional?

ASEMĂNĂRI
Putem analiza ansamblul relațiilor cauză-efect dintre factorii de influență care acționează asupra rezultatelor finale ale proceselor operaționale și ale celor de schimbare, construind – spre exemplu – o diagramă de tip Fishbone (Ishikawa). Putem, de asemenea, să structurăm acești factori de influență, considerați pași intermediari în atingerea Obiectivului final, pe un număr de perspective echilibrate între aspecte financiare și non-financiare, cum sunt perspectivele Balanced Scorecard. Iată mai jos două exemple ale unui astfel de mod de reprezentare, care sunt în mod intenționat ilustrate în mod similar:

Se poate observa în ambele exemple că rezultatul final, de natură financiară, este determinat cauzal de parcurgerea unor pași intermediari, care sunt legați de asemenea între ei prin relații de tip cauză-efect.

În primul exemplu, Vânzarea Produsului și încasarea Contra-valorii lui sunt condiționate de parcurgerea prealabilă a pașilor din perspectivele non-financiare, de la Proiectarea Produsului și până la Livrarea acestuia către Canalele de Distribuție. În al doilea exemplu, sunt reprezentate Obiectivele relaționate cauzal, care se regăsesc în aceleași perspective, de la Dezvoltarea Competenței în Vânzare On-line și SEO (Search Engine Optimization) și până la Obiectivul final al Creșterii Profitabilității prin utilizarea Vânzării On-line.

Dar care sunt diferențele dintre cele două exemple de mai sus?

DIFERENȚE
Deși aparent cele două exemple sunt similare, diferențele dintre ele sunt fundamentale. Dacă în primul exemplu avem un lanț de Obiective specifice etapelor parcurse de procesul de Proiectare-Producție-Distribuție-Vânzare, adică de un proces operațional curent, în cel de-al doilea exemplu avem un ansamblu de Obiective de schimbare, legate cauzal.

Se observă faptul că aceste Obiective sunt formulate ca acțiuni de schimbare (”dezvoltarea …”, ”adaptarea …”, ”creșterea …”). În acest caz, pentru atingerea Obiectivelor, sunt necesare un număr de intervenții de schimbare a modului în care procesele operaționale curente sunt derulate, de la Dezvoltarea unei expertize care nu exista până acum (în vânzarea on-line și SEO), la Adaptarea proceselor operaționale relevante (de exemplu Customer Service, Logistică, etc.) și până la obținerea de Venituri suplimentare rezultate din utilizarea noului canal de vânzări (Magazinul On-line, nou lansat).

Priviți din nou exemplele de mai sus. Este ceva mai ușor de înțeles acum care este diferența dintre un Proces Operațional și un Proces de Schimbare a Proceselor Operaționale?

Implementarea și Susținerea Schimbării Organizaționale

STRATEGIE = SCHIMBARE
Procesul de perfecționarea a proceselor operaționale curente (a face cât mai bine ceea ce facem acum) este o prioritate normală în viața oricărei organizații. Dar de cele mai multe ori, aceasta nu este de ajuns pentru a asigura evoluția către ceea ce dorim ca organizația noastră să devină. Dinamica forțelor interioare și exterioare, sub influența cărora ne desfășurăm activitatea, apariția continuă de noi factori de influență, fac ca păstrarea status-quo-ului operațional să nu asigure evoluția continuu pozitivă a organizației, ci chiar de multe ori să compromită dezvoltarea, progresul acesteia.

Schimbarea proceselor operaționale, uneori chiar abandonarea unora dintre ele și crearea altora noi, inovarea și dezvoltarea unor noi moduri de derulare a activității, adaptarea continuă la schimbările inevitabile, interioare și exterioare, reprezintă singura garanție că organizația noastră nu numai că va supraviețui, dar se va și dezvolta, în anii care urmează.

Strategia organizațională reprezintă firul călăuzitor al succesului pe termen lung. Iar aceasta se datorează faptului că Strategia descrie nu doar destinația pe care vrem s-o atingem, dar și schimbările proceselor operaționale, prin care vom putea ajunge acolo. A avea o Strategie, înseamnă a avea un plan de schimbare a organizației, care să asigure progresul continuu al acesteia. Strategia înseamnă Schimbare.

EXECUȚIA STRATEGIEI
Din păcate Strategia, oricât de strălucită ar fi, nu schimbă efectiv nimic, atâta timp cât nu este pusă în practică, până nu este nu numai concepută, dar și executată. Pentru aceasta, Strategia trebuie completată printr-un Plan Strategic, care să includă Obiectivele care o materializează, un set de Indicatori asociați acestora, care să ne permită să monitorizăm în ce măsură ne apropiem de atingerea Obiectivelor și – mai ales – un ansamlu de proiecte și acțiuni coordonate de schimbare, numite Inițiative strategice. Apoi, odată ce acest plan este elaborat, trebuie și pus în aplicare. Planificarea strategică și derularea efectivă a acestui plan formează ceea ce numim Execuția Strategiei.

CINE EXECUTĂ STRATEGIA?
Nu toți angajații participă la derularea Inițiativelor strategice, la proiectele și acțiunile coordonate de schimbare a proceselor operaționale ale organizației. De fapt, la așa ceva participă mai degrabă o mică parte dintre angajați, care se regăsesc în ceea ce numim Familiile de Job-uri Strategice. Este vorba de oameni în poziții-cheie ale organizației, cei care au un nivel de expertiză și experiență ridicat, în ceea ce privește procesele operaționale. Funcție de dimensiunea și domeniul de activitate, circa 10-25% dintre angajați fac în mod uzual parte din Familiile de Job-uri Strategice. Aceștia, dincolo de procesele operaționale curente la care participă, au și responsabilitatea derulării proiectelor din portofoliul de Inițiative strategice.

CINE SUSȚINE SCHIMBAREA?
Este normal ca orice schimbare a status-quo-ului să genereze un anumit nivel de rezistență la schimbare. Pe de altă parte, orice schimbare a proceselor operaționale ar fi efemeră sau chiar periculoasă, dacă toți cei care participă la activitatea orgnaizației nu ar fi motivați să susțină schimbările introduse, ca rezultat al derulării Inițiativelor strategice, în loc să li se opună.

Unul dintre Principiile Organizației Orientate către Strategie (SFO – Strategy-Focused Organizations) este: ”Strategia este Treaba Fiecăruia”.


Dacă performanța strategică a angajaților care fac parte din Familiile de Job-uri Strategice este evaluată în primul rând prin prisma impactului Inițiativelor strategice, la derularea cărora au luat parte, asupra capabilității de atingere a Obiectivelor strategice, performanța strategică a celorlați angajați, care fac parte din Familiile de Job-uri Ne-Strategice, este evaluată prin gradul lor de susținere și adaptare la schimbările care au avut loc asupra proceselor operaționale la care participă.

Succesul Execuția Strategiei depinde nu doar de performanța celor care implementează schimbarea, care derulează Inițiativele strategice, dar și de suportul și adoptarea acestor schimbări de către cei care participă la procesele operaționale asupra cărora s-a intervenit, pentru atingerea Obiectivelor care materializează Strategia organizației.

Atât unii, cât și ceilalți pot fi astfel evaluați și motivați corespunzător, prin prisma performanței lor strategice proactive (realizarea schimbării) sau reactive (adoptarea schimbării) în implementarea Strategiei organizației.